재구성은 변화하는 비즈니스 모델이나 경제 상황을 반영하는 데 필요할 수 있지만 적절한 계획과 실행없이 직원과 고객 모두에게 혼란을 줄 수 있습니다. 부서별 구조 조정을위한 전략적 계획을 수립하는 과정에서 의사 소통이 필요합니다. 계획이 마침내 밝혀지면 어떤 사람들은 결과가 마음에 들지 않을 수도 있지만 아무도 그들에 대해 맹목적으로 느끼지 않아야합니다.
선임 리더에게 변화하는 시장 상황을 반영하여 부서를 재구성하는 것을 고려 중이라고 말하십시오. 회사 내부의 핵심 인력 그룹을 구성하여 부서를 둘러싼 비즈니스 요구 사항과 구조 조정이 완료 될 때 어떻게 보일지 생각하는 분석 및 계획 팀 역할을 수행하십시오.
귀사 부서에 대한 기대치를 파악하기 위해 귀사 부서의 제품 및 서비스의 주요 고객 및 고객과 논의하십시오. 이러한 상황은 상황에 따라 내부 고객, 외부 고객 또는 둘 다 될 수 있습니다. 부서의 품질, 속도 및 응답성에 어떤 문제점이 있는지 파악하십시오.
구조 조정의 이유와 이러한 변화가 어떻게 부서와 사업에 가치를 더할 지 파악하십시오. 이것을 다시 부서의 사명과 회사의 사명과 가치 진술에 연결하십시오. 계획을 계속 개발할 때 변경 사항이이 경로를 따라 부서에 전달되는지 확인하십시오.
부서의 현재 프로세스를 분석하십시오. 그것들을 조직의 사명과 비교하고 비즈니스 내의 다른 곳에서 복제되거나 부서 목표를 완수하는 데 필요한 두 번째 핵심 프로세스와 분리하십시오. 실제 성과 원하는 성능 사이의 차이를 확인하십시오. 기존 구조가 성능과 고객 만족을 가능하게하거나 방해 할 수있는 방법을 결정하십시오.
보다 효율적인 부서 구조를 만들 수있는 최적의 경로를 결정하는 프로세스를 재 설계합니다. 이러한 개정은 고객 및 이해 관계자의 만족도를 높이고 효율성을 향상시켜야합니다. 비용 절감도 이러한 목표의 일부일 수 있지만 프로세스 재 설계와 관련하여이를 고려하십시오. 필요한 프로세스를 수행하는 능력을 떨어 뜨리는 인력 감축은 부서의 성공을 돕지 않습니다.
조직 구조가 바뀔 필요가있는 곳을 결정하십시오. 새로운 지위를 창출해야하거나 현재 지위가 자신의 역할과 기대를 명확히 할 필요가있을 수 있습니다. 현재 직원이 새로운 역할과 요구 사항을 충족시킬 수있는 기술과 역량을 갖추고 있는지 평가하십시오. 그렇지 않은 경우, 위반 사항을 채우기 위해 새로운 인력을 신속하게 확보하거나 얻을 수있는 교육 계획을 수립해야합니다.
구현 전략을 계획하십시오. 이 새로운 구조가 설치 될시기에 대한 계획을 세웁니다. 새로운 부서 구조에서 누가 의사 결정 권한을 갖고 있는지 밝히십시오. 자신의 기대치를 직원에게 분명히하기 위해 새로운 조직도 및 위치 설명을 작성하십시오. 인력이 추가로 필요한 경우 해당 위치 설명을 사용하여 올바른 방향으로 이끌 수 있습니다.
전환을 계획하기 위해 인사부와상의하십시오. 부서 구조 조정에 의해 중복 된 회사의 직위가 있는지 여부를 결정하십시오. 구조 조정으로 인해 정리 해고가 발생하는 경우 확정 된 절차에 따라 결정에 편향이 없는지 확인하십시오.
직원들과 대화하십시오. 직원은 인력 감축 수단으로 구조 조정을 검토 할 것이므로 직원들은 구조 조정에 회의적 일 수 있습니다. 루프를 유지함으로써 루머 공장의 영향력을 줄이고 부서원 수를 줄이는 것 이외의 계획이 있다는 확신을 줄 수 있습니다.
