리더쉽에 관해서는 대부분의 사람들이 한 가지 스타일의 리더십 또는 다른 방향으로 나아가는 경향이 있습니다. 한 지도자는 자연스럽게 격려 속에 있고 다른 한 지도자는 직접적이고 명확한 의사 소통을 할 수 있습니다. 한 지도자는 자연스럽게 다른 지도자가 말하는 동안 고무시킵니다. 리더십에 관해서는 우리 모두가 자연스러운 선물을 가지고 있지만, 직원과 상황이 다르면 성공에 다른 접근 방식이 필요합니다. 이것은 다양한 리더십 스타일이 서로 다른 상황에 적합하다는 생각으로 상황 적 리더십이 도입되는 곳입니다. 리더로서 팀 구성원이 원하는 것이 무엇인지, 자신의 강점 영역이 무엇인지, 자신의 필요를 충족시키기 위해 성장하는 방법을 알고 있어야합니다. 적절한 리더십 스타일이 적시 적으로 사람들을 만날 때, 귀하의 비즈니스는 당신의 목표를 달성하고 초과 할 수 있도록 막을 수없는 추진력을 얻게 될 것입니다.
상황 적 리더십이란 무엇인가?
상황 적 리더십은 리더십에 대한 접근 방식으로 다른 상황에서 다른 시간에 다른 리더십 접근 방식이 필요하다는 것을 나타냅니다. 1969 년에 Hersey와 Blanchard에 의해 개발 된이 이론은 콘서트에서 활동하는 여러 리더십 스타일이 어느 리더십 스타일보다 효과적이라고 주장합니다. 이는 직원 개발 수준에 맞는 접근 방식을 변화시킬 수있는 유연한 리더십 모델입니다. 리더는 지침과 지원 행동을 전환 할 수있을뿐만 아니라 개인과 팀이 개인적으로나 사업 적으로 수행하고 성장할 수있는 권한을 부여하기 위해 두 가지를 통합 할 수 있습니다.
상황 별 모델이란 무엇인가?
상황 별 리더십 모델은 적절한 리더십 스타일을 개인 또는 그룹의 직원 개발 단계와 일치시킵니다. 개발 단계 및 리더십 스타일은 직무 책임, 새로운 회사 이니셔티브, 개인적인 도전 및 기타 역학을 변경함으로써 시간이 지남에 따라 바뀔 수 있습니다.
Hersey와 Blanchard의 상황 별 리더십 모델에는 네 가지 주요 리더십 스타일이 있습니다. 적시에 적절한 상황에서 사용될 때 네 가지 모두 긍정적이고 적절한 것으로 간주됩니다.
- 말하기 (S1): 말하기 접근법을 사용하는 리더는 직원이나 팀 구성원에게 양방향 의사 소통 대신 간단한 지시를 통해 수행 할 작업을 지시함으로써 지시합니다. 자연 재해 나 위기의시기에 말하기 접근법은 협동하고 대화에 참여하고자하는 열정이나 열망이없는 사람들에게 구호의 느낌을 줄 수 있습니다. 말하기 접근법은 힘든 상황에서 일을 끝내는 데 도움이됩니다.
- 판매 (S2): 리더가 판매 접근법을 활용하면 여전히 명확한 지침을 제공하지만 의사 소통도 두 가지 방식으로 진행됩니다. 이 스타일에서 리더는 팀 구성원의 제안과 아이디어에 대해 열려 있습니다. 리더는 단순히 자신의 비전을 말하고 다른 사람에게 무엇을해야하는지 알려주는 대신 아이디어를 판매하고 팀원을 설득하여 계획을 수립하도록 팀에 아이디어를 제공합니다.
- 참여 (S3): 참여하는 접근법을 사용하는 리더는 직원과 팀원이 아이디어와 계획을 스스로 작성하도록 격려합니다. 리더가 프로세스를 면밀히 감독하는 동안 팀 전체가 앞으로 나아갈 계획을 수립하고 실행해야합니다.
- 위임 (S4): 리더가 팀을 감독하는 위임 방식을 사용할 때, 그녀는 꽤 손이가는 경향이 있습니다. 이 지도자들은 다른 팀 구성원이 계획을 세우고 문제를 해결하며 감독을 거의하지 않고 아이디어를 수행 할 것을 기대합니다. 직원들은 때때로 범위를 벗어난 문제 해결을 위해 지도자와 상담 할 수 있지만 최후의 수단으로이 옵션을 사용합니다.
이 네 가지 리더십 스타일은 적절한 직원 개발 수준과 조화를 이루어 조직이 긍정적 인 방향으로 나아갈 수있는 리더십 모델을 얻습니다.
- 낮은 역량, 낮은 약속 (M1): M1 팀 또는 팀 구성원은 필요한 작업을 완료하는 데 필요한 정보, 지식 및 기술이 부족합니다. 또한 필요한 직무를 완수하기위한 약속이나 확신이 부족합니다. 이것은 종종 위기, 자연 재해 또는 반복적이거나 새로운 작업으로 인해 발생합니다. 이 개인과 그룹은 리더십에 대해 (S1) 접근법을 요구합니다. 이러한 리더십 스타일은 역량과 자신감 모두에서 성장하는 데 필요한 정보와 지침을 제공합니다.
- 일부 역량; 높은 약속 (M2): 어떤 사람들은 연습이 자신감을 가지며 직원 개발의 M2 단계가 때로는 이것이 사실이라는 증거라고 말하고 싶습니다. 이 그룹 구성원 또는 팀은 필요한 정보를 흡수하고 성공에 필요한 기술을 습득하기 시작하여 자신감을 갖게됩니다. 이러한 자신감은 앞으로 나아갈 임무에 전념하는 기분을 조성합니다. 그들은 학습을 시작하기 때문에이 발달 단계에있는 사람들은 의사 결정 과정에서 협력하고 준비 할 준비가되어 있습니다. 판매 리더십 스타일 (S2)은 그들이 여전히 필요로하는 방향을 제공하면서 공동 작업 프로세스의 일부가되도록합니다.
- 높은 역량; 낮은 약속이나 확신 (M3): M3 발달 단계에있는 사람들은 광범위한 지식과 기술을 가지고 있지만, 일을 완수하지 않거나 무책임한 사람들에게는 환멸을 느낍니다. 이 개인들은 참여 리더십 스타일 (S3)에 매우 잘 응답하는 경향이 있으며, 참여자는 자신이 원하는 솔루션을 만드는 과정에 참여합니다. 그들이 과거의 리더십에 환멸을 느낀다면,이 접근법은 새로운 리더십과 함께 자신의 기술을 증명하면서 신뢰를 쌓을 수있는 기회를 제공합니다. 내키지 않거나 무책임한 고도로 숙련 된 직원은 자신의 계획과 결정을 내릴 자유를 유지하면서 책임감과 감독력이 뛰어나다.
- 높은 역량; 높은 헌신 또는 신뢰 (M4): 높은 수준의 기술과 지식뿐만 아니라 높은 수준의 자신감과 헌신을 가진 직원은 모든 결정을 감독하고 감독 할 수있는 직접적인 리더가 필요하지 않습니다. 이 팀원들은 창의력을 발휘할 수있는 기회를 제공하고 감독이나 감독이 거의없는 이니셔티브에 대한 책임을 질 수있는 위임 리더십 스타일 (S4)을 최대한 활용합니다. 리더는 이러한 팀과 직원이 잘 수행 할 수 있다는 신뢰를 얻을 수 있으며 문제가 발생할 경우 도움을 청합니다.
상황 별 리더십을 사용해야합니까?
리더십은 때로 어둠 속에서 촬영하는 것처럼 느껴질 수 있습니다. 특히 어떤 스타일이 가장 자연스럽게 나옵니 까? 고의적 인 계획없이 의도적 인 결과를 얻는 것은 어렵습니다. 상황 별 지도력은 의도적 인 지도력을 연습 할 수있는 방법을 제공하므로 성공을위한 추진력을 창출하는 의도적 인 결과를 얻을 수 있습니다.
상황 별 리더십 모델은 올바른 리더십 스타일을 직원 및 팀의 발달 단계와 조화시킬 수있게 해줍니다. 무엇이 가장 효과적 일지 추측하는 대신 성공을위한 검증 된 공식으로 이끌 것입니다. 성격 스타일, 강점 및 성장 영역이 다른 자녀를 둔 부모는 어떤 어린이가 직접 무엇을해야 하는지를 알 필요가 있지만 다른 어린이는 필요한 것을하기 위해 포옹과 뒷다리가 필요하다는 것을 알고 있습니다. 성인은 다르지 않으며 우리의 비즈니스 팀과 직원 기반을 구성합니다.
뒤쪽에서 명확한 지시가 필요한 직원을 두드리는 경우이 직원은 동기 부여로 어려움을 겪을 것입니다. 반면에 이미 압도 당하고 낙담 한 직원에게 신속한 지침을 제공하면이 직원은 업무를 중단하고 완전히 중단 될 수 있습니다. 두 경우 모두,이 직원들은 조직의 목표와 비전에 대한 추진력을 늦추거나 멈출 수 있습니다. 상황 적 리더십 접근법을 사용할 때, 당신은 명확한 지시가 필요한 직원에게 몇 가지 지침을 제공하고, 실망한 직원에게는 조직의 추진력이 계속해서 당신이 어디로 갈 수 있도록 힘을 주도록 격려하십시오.
다른 리더십 스타일은 무엇입니까?
리더십에 대한 다른 접근법은 조직 전체에서 하나의 전체 리더십 스타일을 사용해야한다고 제안합니다. 특정 상황에서 유용 할 수는 있어도 특정 리더십 접근 방식은 완전히 훼방받을 수 있습니다. 상황 적 리더십 접근법은 다양한 상황에서 이러한 모든 접근법을위한 공간을 마련합니다.
- 보도 자료: 리더십 리더가 팀의 높은 기대치와 기준을 설정하고 직원이이 수준까지 수행해야하는 경우 리더십 스타일이 중요합니다. 이러한 높은 기대치를 충족시키지 못하는 직원은 더 높은 성과를 낸 사람이나 지도자 자신으로 대체됩니다. 선두적인 리더십 스타일은 일부 직원에게는 낙담 할 수 있지만 상황 별 리더십 모델 내에서 리더십 접근 방식 (S1)에 적합 할 수 있으며 위기 상황 또는 자연 재해 상황에있는 사람들에게 유용 할 수 있습니다 (M1).
- 민주당의: 리더십에 대한 민주적 인 접근 방식은 열린 의사 소통, 대화 및 그들이 참여하고있는 계획과 프로세스에 대해 팀 구성원이 생각하는 것을 파악하는 데 초점을 맞추고 있습니다.이 접근법은 유연하며 작업에 대한 지식, 능력 및 자신감을 가진 팀원과 함께 작동합니다 그들 앞에 (M2). 그들 앞에서 일하는 것에 흥분하고 그들이하는 일을 알고있는 직원은 어떤 팀에게나 믿을 수없는 자산입니다. 민주적 인 접근 방식은 상황 적 리더십의 판매 스타일 (S2) 또는 참여 스타일 (S3)에 적합합니다.
- 코칭: 지도력에 대한 코칭 접근 방식은 개인 및 비즈니스 개발에 중점을두고 직원과 그룹을 한 발달 단계에서 다음 발달 단계로 이동시키는 상황 별 리더십 프로세스를 요약 할 수 있습니다. 격려와지도는 직원들이 높은 수준의 지식, 헌신 및 자신감 (M4)에 도달 할 때까지 계속되며 스스로 작업 할 수 있습니다. 코치들은 스스로 유능한 능력을 가지고 있으며 동료와 함께 자신의 발전을 통해 멘토링하는 데 집중합니다. 코치는 언제 알리고, 판매하고, 포함 시키거나 위임해야하는지 알 수 있습니다. 직원이 높은 발달 수준에 도달하면, 코치는 계속해서 건강한 장소에 머물 수 있도록 의도적으로 업적을 축하합니다.
- 제휴: 리더가 제휴 방식을 사용하면 긍정적 인 강화 및 칭찬을 사용하여 직원들이 운동량을 얻고 목표를 달성 할 수 있습니다. 유능한 직원이지만 자신감을 얻는데 도움이 필요한 직원들에게 잘 맞는 강점 중심의 리더십 모델입니다 (M3). 참여 방식은 참여 방식 (S3)과 몇 가지면에서 유사하지만, 참여 방식은 필요에 따라 건설적인 비판의 여지를 만듭니다.
- 강압적 인: 리더십에 대한 강제적 인 접근 방식은 직원들이 항상 수행해야한다고 말한대로해야한다고 가정합니다. 이 리더십 스타일은 종종 비판을 받고 모든 상황에 적절하지 않지만, 리더십 스타일 (S1)과 공통점이 있으며 위기와 자연 재해 (M1)에서 효과적입니다. 명확한 방향을 갖는 것이 더 편할 때 팀 구성원들에게는 부담이됩니다.
- 권위 있는: 리더십에 대한 권위있는 접근 방식은 비전을 가지고 팀 구성원을 확보하기 위해 판매 스타일 (S2)과 유사합니다. 명확한 지시는 직원에게 주어 지지만, 그들의 피드백은 중요하게 여겨집니다. 이 접근법은 기술에서 성장하기 시작하지만 지식과 방향에 대해 여전히 갈망하고있는 직원에게 유용합니다 (M2).
