연간 계획 프로세스라고도하는 조직의 예산 책정은 관리자에게 회사 운영을위한 청사진을 제공 할 수 있도록 설계되었습니다. 예산은 매출을 창출하기 위해 회사가 지출하고자하는 것, 예상 수익 및 수익 목표를 달성 할 경우 회사가 얻게 될 이익을 보여줍니다. 수년간 예산 책정 시스템이 자리 잡은 회사에서도이 프로세스가 완전히 효율적이지는 않습니다.
요약 된 전통적인 접근 방식
전통적인 예산 책정 방식은 하향식과 상향식 예산 편성 방법을 혼합 한 것입니다. 하향식이란 최고 경영진이 연중 목표를 설정하고 명령의 사슬 아래로 의사 소통하는 것을 의미합니다. 상향식 예산 책정에서, 부서 관리자는 자신이 담당하는 사업 부문에 대한 예산을 준비하고 최고 경영진에게 예산을 전달하여 전사 예산 또는 계획으로 통합합니다.
비현실적인 목표
고위 경영진이 정한 목표에는 특정 매출 성장 목표 및 지출 관련 지침이 포함됩니다. 회사는 매출을 10 % 늘리거나 비용을 5 % 줄이는 목표를 세울 수 있습니다. 정상에있는 사람들이 성과를 달성 할 책임이있는 부서 관리자의 의견을 요구하지 않는 한, 목표는 하위 관리자가 자의적이고 불공정하며 달성 할 수없는 것으로 보일 수 있습니다.
포괄적이지 않은
상향식 접근 방식은 관리 인력 만 부서별 예산을 산출하는 데 도움이됨을 의미 할 수 있습니다. 관리 수준 미만의 직원은 프로세스에 포함되지 않습니다. 이러한 직원은 종종보다 현실적이고 성취 가능한 계획을 수립 할 수있는 중요한 정보를 가지고 있습니다. 예를 들어 영업 인력은 특정 제품이 고객과의 인기가 감소하기 시작하므로 마케팅 잠재력이 더 큰 제품에 배포되어야합니다.
예산은 항상 올라갑니다.
부서 관리자는 예산을 준비하기 위해 작년 예산을 소요하고 추정 비용 증가분을 충당하기 위해 증분 금액 (예: 8 %)을 추가합니다. 그들은 자금이 낭비되는 영역이 있는지 확인하기 위해 모든 품목 지출을 면밀히 조사 할 시간을 가지지 않습니다. 그들이해야 할 일은 효율성 향상이나 매출 증가에 기여하지 않은 지출을 찾아 내년 예산에서 삭감하는 것이지 8 %를 추가하는 것이 아닙니다.
패딩, 절단
노련한 부서 관리자는 "예산 게임"에 능숙합니다. 최고 경영진이 제출하는 예산을 감당하고 일정 금액을 잘라내어 그들이 실제로 필요한 것보다 더 많은 돈을 요구한다는 것을 알고 있습니다. 수정 된 예산이 승인되면 처음부터 원하는 모든 것을 얻을 수 있습니다. 이것은 현실적인 비용 예측을 제출하려는 노력에 성실한 다른 관리자에게 불이익을 주 었으며 예산 삭감에 대처해야했습니다.
엄격
회사는 가이드 라인이 아닌 처벌 장치로 예산을 사용할 수 있습니다. 예측 결과를 정확하게 달성하지 못한 관리자는 고위 경영진으로부터 심각한 비판을받으며 실적이 저조한 리뷰를받을 수도 있습니다. 진실은 비즈니스가 거의 예상 수치를 달성하지 못한다는 것입니다. 경쟁자가 강해지거나 경제가 약화되는 것을 포함하여 회사의 성과에 영향을주는 변수가 너무 많습니다. 최고 경영자는 부서 관리자의 실적을 판단 할 때 이러한 요인을 고려해야하며 예산만으로는 차이를 고려하지 않아야합니다.
