조직의 리더십을 변경하는 과정은 오래된 사무실에 거주하는 새로운 사람 이상입니다. 아마도 조직 문화 전체가 직원 및 기타 경영진 사이에 불확실성을 유발할 수 있습니다. 상황에 따라 일부는 향수를 느끼고 다른 사람들은 전환을 기쁘게합니다. 핵심은 팀 커뮤니케이션을 지속하거나 구축하는 것입니다. 직원은 새로운 리더를 알 필요가 있으며 그 반대도 마찬가지입니다.
퇴임하는 지도자 인정
지도력 변경 활동은 나가는 지도자들의 공헌과 성취를 인식해야합니다. 이러한 활동은 점심, 연설 또는 직원을위한 비공식 모임 일 수 있습니다. 조직의 정책에 따라 선물이 정리 된 것 같습니다. 새로운 지도자들은 또한 나가는 지도자들을 모든 사람들의 공헌이 가치 있다는 신호로 인식해야합니다.
감정을 Recogizing
활동은 모든 사람이 불확실성, 불안, 슬픔, 기쁨 등이 전환에 대해 뭔가를 느끼고 있음을 인식해야합니다. 감정은 지도자와의 관계와 조직의 위치에 따라 다릅니다. 긴장이 심하면 공식적인 도움이 도움이 될 수 있습니다. 그렇지 않다면 그룹의 직원 걱정에 관한 비공식적 인 대화가 새로운 리더가 직원의 그룹 역 동성에 대해 배우는 데 유용합니다.
새 팀 재건
과도 기간 동안 많은 회사들이 새로운 지도자와 직원들과 함께 팀 구성 활동을 계획합니다. 활동은 일반적으로 자연스럽고 재미있게 진행되며 모든 사람이 서로 그리고 새로운 지도자들과 개인적으로 상호 작용할 수있게합니다. 예를 들어, 하나의 활동은 성격 특성 목록을 다른 사람의 등 위에 놓고 모든 사람이 서로 섞여 다른 사람의 신원을 결정하는 것입니다 (예: 운동 선수, 정비사). 또 다른 예를 들자면, 무인도에서 생존 할 수있는 12 가지 사항을 파악하여 그룹의 생존 계획을 세우는 것입니다. 일부 지도자는 서로를 알기 위해 작업 환경 밖에서 직원을 데려 갈 수 있습니다. 활동은 간단하지만 의사 소통 및 그룹 문제 해결을 가능하게합니다.
지속적인 상호 작용
아무리 정교한 팀 구성 이벤트라도 일회만으로는 충분하지 않습니다. 새로운 리더는 일상적인 기회를 가져 와서 일상 회의를 팀 구성 대화로 전환해야합니다. 각 팀원은 조직 변화에 대한 확실성이 필요합니다. 직원에게 그들이 원하는 변화를 요구하는 것과 같은 작은 활동은 모든 사람들이 계속 참여할 수있는 좋은 방법입니다. 일부 회사는 별도의 방에 플립 차트를 게시하여 직원이 비 회의적 환경에서 조직에 대한 아이디어를 기록 할 수 있습니다. 서로를 알아가는 과정에는 시간과 노력과 인내가 필요합니다.
