공식 예산은 합리적이고 객관적인 문서처럼 보일 수 있지만 종종 그렇지 않습니다. 예산 책정은 재무 정보를 계획 및 의사 결정에 사용하는 데 초점을 맞춘 관리 회계의 핵심 부분입니다. 재무 회계와 달리 관리자는 예산을 합산 할 때 숫자가 아닌 인간의 본성을 고려해야합니다. 예를 들어 예산을 책정하는 관리자는 번호를 왜곡하는 개인적인 우선 순위를 가질 수 있습니다. 예산과 함께 사는 직원은 자신이받는 한도를 분개 할 수 있습니다.
구매 방법
경영진이 예산을 책정하는 가장 간단하고 신속한 방법은 하위 계급과상의하지 않고 하향식으로하는 것입니다. 이것은 중앙 집중식 의사 결정을하는 기업에서 널리 사용되는 방법이지만 문제가 발생할 수 있습니다. 근로자와 하위 관리자는 예산이 비현실적인 표준을 설정하고 그것에 의해 살아야한다고 재촉했다고 생각할 수 있습니다. 경영자가 피드백과 직원의 의견을 구하게되면 시간이 오래 걸립니다. 그러나 예산을 세우는 데 도움이되었다고 생각하는 직원은보다 효과적 일 수 있습니다.
자기 관심 관리자
관리가 객관적이지 않기 때문에 예산은 항상 객관적이지는 않습니다. 예산을 책정하는 데 참여하는 사람은 기득권이 될 수 있습니다. 예를 들어, 부서장은 추가 자원에 대한 부서의 필요성과 그 비용의 더 큰 부분을 강조하는 데 지분을 가지고 있습니다. 그로 인해 부서가 필요로하는 돈이나 회사에 기여하는 금액을 추정 할 수 있습니다. 효과적인 예산 책정 프로세스에는 인적 요소를 뛰어 넘을 수있는 충분한 객관적 분석이 포함되어야합니다.
제약과 분개
일부 직원은 예산이 처벌의 한 형태라고 생각합니다. 관리자는 예산을 사용하여 합리적인 요청을 거부하거나 직원 지출을 너무 많이 처벌 할 수 있습니다. 근로자는 제한 때문에 제대로 일을 할 수 없다고 느낄 수도 있습니다. 예산을 충족시키는 것이 성과를 평가할 때 핵심 표준이라면 직원은 더욱 적대적인 태도를 취할 수 있습니다. "회계사 저널"에 실린 기사에 따르면 직원들이 나쁜 예산을 짊어지면서 직원들이 추정치와 퍼지 수치를 쌓아 주변을 둘러 쌀 가능성이 있다고합니다.
일하게 만들기
예산을 책정 할 때 직원의 의견을 수렴하면 직원이 제대로 작동하도록 할 수 있습니다. 또한 관리자가 예산을 직원과 팀원이 함께 팀 작업을 통해 해결할 때 도움이됩니다. 직원을 포함시키는 노력은 성실해야합니다. 직원의 시각에 관심을 보이지 않거나 관심사를 들려주는 쇼를 통해 허위 정보를 얻지 못할 수도 있습니다.직원들은 그 트릭을보고 관리 목표 및 결정에 대해 더 냉소적 인 태도를 취합니다.
