정기적 인 성과 측정은 생산성을 향상시키고 사기를 높이며 직원들이 직업 만족을 원하고 필요로하는 관리자에게 매우 중요한 "얼굴 시간"을 제공 할 수 있습니다.피드백이 없으면 가난한 연기자는 자신이 훌륭한 일을하고 있다는 잘못된 인상을줍니다. 관리자는 정직한 평가를하지 않으려 고 직원들에게 불만을 품을뿐만 아니라 직원이 불만족스러운 행동을하도록 내버려두면 소송을 제기 할 수도 있습니다. 적절한 성과보고 방법을 선택하면 사람, 시간 및 비용의 투자 수익 (ROI)을 높일 수 있습니다.
기존 실적 보고서
숙련 된 인적 자원 이사는 많은 직원들이 임금 인상의 가능성만큼 관리자의 실적을 검토하는 시간을 중요하게 생각한다는 것을 발견했습니다. 전통적으로 직원은 직장 지식, 기술 수준, 다른 사람과 함께 일할 수있는 능력 및 출석과 같은 성과 범주에 대한 자신의 평점을 검토하는 동안 상사와 함께 앉습니다. 이 일대일 대화는 토론, 질의 응답 및 미래의 목표 설정을위한 사적인 환경을 제공합니다. 수년 동안 직원들은 동일한 기준을 사용하여 자신을 평가할 수있는 기회를 얻었습니다. 결과적으로 양 당사자는 검토 회의에서 그들의 의견을 공유합니다.
품질 관리 및 팀의 발전과 함께 이러한 유형의 성과 보고서는 최종 결과에 대한 공감대를 형성 할 수있는 공동의 책임이되었습니다. 평점이 백분율, 숫자 또는 서면 의견인지 여부에 관계없이 일정에 따른 실습을 완료한다는 것은 직원에게 많은 의미가 있으며 좋은 업무 관계를 구축하는 데 도움이됩니다.
목표 별 경영 (MBO)
MBO 성과 보고서에서 관리자를위한 상호 목표가 평가 기준이됩니다. 명확하게 정의 된 구조 또는 프로세스 내에서 일반적으로 일하는 시간제 직원과 달리 관리자는 회계 또는 고객 서비스와 같이 명확한 성과를 정의했지만 방법론을위한 여지를 남겨 두는 프로젝트 또는 책임 영역을 담당합니다. "어떻게"일을 마친지는 매니저에게 어느 정도 부합되기 때문에 목표 자체의 해석과 결과의 효율성을위한 여지가 더 많습니다.
이 방법의 성공 여부는 목표가 얼마나 명확하게 정의되어 있는지, 관리자의 안락함 수준과 모호성 정도 및 실제 실적 보고서를 작성하기 전에 관리자와 관리자 간의 지속적인 의사 소통 여부에 따라 결정됩니다. 효과적인 의사 결정, 프로세스에 대한 이해, 세부 사항에 대한주의 사항 및 팀이 함께 작업하도록 유도하는 기능과 같은 것들을 목적에 따라 평가할 수 있습니다.
360도 피드백
전통 및 MBO 보고서는 성과에 대한 두 가지 관점을 제공하지만 360도 피드백 프로세스는 관리자, 동료, 주제의 직접 보고서, 팀원 및 고객의 의견을 유도합니다. 그들의 효과는 검토 자의 익명성에 크게 의존하기 때문에 이러한 유형의 성과 보고서는 비용이 많이 들고 시간이 많이 걸리며 외부 회사가 최선을 다합니다 (온라인으로도 수행 할 수 있습니다).
검토자가 편안하고 보호받는 느낌이들 때, 정직한 피드백은 검토 팀의 다른 구성원의 유사한 응답으로 유효성을 확인할 때 매우 중요합니다. 전반적인 피드백은보다 객관적이고 받아 들여지고 실행될 가능성이 커집니다. 종종 직원의 수준이 높을수록 건설적인 피드백을받을 가능성이 적습니다. 직접적인 관리자뿐만 아니라 동료, 고객 및 직원으로부터 메시지가 크고 분명 해지면 무시할 수없는 큰 무게를 지닐 수 있습니다. 고위 관리자, 실행위원회 위원, 떠오르는 별 및 조직 자체는 직원 배치 및 승계 계획에 대해 이러한 유형의 피드백을 사용할 수 있습니다.
