전략적 계획은 자신의 위치에서 원하는 위치로 비즈니스 차트를 만드는 데 도움이되는 로드맵입니다. 명확한 목표는 목적지를 제공합니다. 구체적인 이정표는 올바른 경로에 있는지 여부와 여행이 계획대로 진행되고 있는지에 대한 피드백을 제공합니다. 전략 평가는 프로젝트가 진행됨에 따라 변수가 필연적으로 변경되기 때문에 대상 및 이정표 자체뿐만 아니라이 경로의 진행 상황을 반영하는 데 도움이됩니다.
팁
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전략적 평가 방법은 단기 및 장기 목표와 관련하여 진행중인 작업을 평가하기위한 도구입니다.
스테이지 설정
전략적인 평가와 통제 기술은 사려 깊은 기초를 세우는 것이 효과적 일 가능성이 가장 큽니다. 목표 자체는 분명해야하며 달성 가능하고 능력을 신장시키는 사이의 균형을 이루어야합니다.
성공을 측정하기 쉽도록 수량화 가능한 용어로 목표를 표현하십시오. 비즈니스를 크게 성장시킬 것이라고 말하는 것보다 향후 2 년 동안 매출을 20 % 증가시킬 것이라고 말하는 것이 더 효과적입니다.
유능한 직원에게 작업을 위임하고 서면으로 기대를 표현하십시오. 성과를 달성하기위한 일정표와 진척 상황을보고하는 일정표를 포함하십시오. 명령 체계가 명확하고 모든 직원이 업무를 수행하는 데 필요한 도구를 갖추고 있는지 확인하십시오.
가능하면 더 큰 그림 목표를 기준으로 향후 작업을 준비하여 직원이 큰 그림을 일상적인 결과와 관련시키는 방법을 확인할 수 있도록하십시오.
책임감과 반응성에 대한 모범을 보입니다. 귀하의 직원이 필요로하는 지원을 제공하고 귀하의 기대를 분명히하십시오. 어려움을 사전에 처리하여 직원들이 지나치게 진행되기 전에 잘못된 길로 빠져 나가는 것을 직원들이 알 수 있도록하십시오.
처음부터 단기 및 장기 목표를 효과적으로 표현했다면 누군가의 진도가 부족할 때 사용할 명확한 참조 점을 얻게됩니다.
전략적 계획 및 평가 프로세스
전략적 계획은 단기 및 장기 목표를 작성한 다음 다른 시간 프레임에 대해 목표를 동기화하는 프로세스입니다.
- 단기 목표 다가오는 몇달 동안의 과제에 관심을 가지며, 장애물을 없애거나 작업을위한 토대를 마련하는 데 집중할 수 있습니다. 단기 목표에 대한 구체적인 목표를 설정하는 것이 가장 쉽습니다. 왜냐하면 세부 사항이 이미 가지고있는 정보에 자연스럽게 접목되기 때문입니다. 시장이 현재 어떻게 변화하고 고객의 요구가 최근에 어떻게 진화했는지 알기 때문에 다가오는 몇 달보다 판매 목표를보다 쉽게 설정할 수 있습니다.
- 중기 목표 명확한 단기 목표와보다 추상적 인 장기 비전 사이의 까다로운 차이를 극복합니다. 이러한 목표는 앞으로 1 ~ 3 년 동안 프로젝트 및 예측에 적용됩니다. 그것들은 단기 계획의 상대적 즉각성을 토대로 구축되어야하지만 더 큰 그림 계획을 지향해야합니다. 전략적 평가 및 통제 기술은 계획 프로세스가 시작된 후에 예상하지 못한 변수를 고려하여 단기간에서 중기로 비즈니스가 전환 될 때 조정해야합니다.
- 장기 전략 평가 미래에 목표를 세우는 것이 어렵 기 때문에 단기간의 평가보다 어렵습니다. 동시에, 큰 그림 진보를 평가하는 것이 쉽습니다. 왜냐하면 당신은 그 방향으로 움직일 충분한 시간이 있었기 때문입니다. 장기 목표를 평가할 때, 목표 자체와 목표 달성에 대한 귀하의 진전을 반영하는 것이 중요합니다. 이 프로세스를 통해 과거 실적을 살펴볼 수 있으며 미래 진화를위한 비즈니스 준비도 가능합니다.
SWOT 전략적 평가
SWOT 분석은 회사의 현재 상황을 전략적으로 평가하여 미래를 계획하는 데 도움이됩니다. 강점과 약점을 나열하여 내부 풍경을 매핑하고 기회와 위협 측면에서 외부 상황을 차트로 나타냅니다.
- 강점: 귀사의 비즈니스 측면에서 회사 전략을 수립하고 평가하는 것이 합리적입니다. 기술, 연결 및 평판을 사용하는 제품 및 캠페인을 계획하여 핵심 역량을 구축하십시오. 월계관에 머 무르지 말고 강점을 발판으로하여 더욱 발전시키고 새로운 방식으로 자산을 활용할 수있는 영역으로 확장하십시오.
- 약점: 약점은 일부 목표를 달성 할 수있는 능력을 제한 할 수 있지만 한계를 아는 것은 위험한 영역을 피하는 데 도움이 될 수 있습니다. Avis 회사가 "우리는 더 열심히 노력"이라는 슬로건을 사용하여 두 번째로 큰 렌터카 대행사로서의 지위를 기반으로 고전 광고 캠페인을 수행 했으므로 약점을 힘으로 바꿀 수있는 기회가있을 수도 있습니다.
- 기회: 전략적 평가 및 계획 프로세스에는 현재 사용할 수있는 가능성을 고려해야합니다. 경쟁 업체가 폐업하거나 제품을 휴대 할 수있는 소매 업체가 이웃에 상점을 설립하는 경우이 가능성은 전략 계획의 일부 여야합니다. 현재의 행사는 쇠고기와 관련된 식중독으로 인한 질병의 확산과 같은 기회를 제공하여 채식 식당의 안전을 증진시키는 채식 식당을 개방합니다.
- 위협: 회사의 장단기 웰빙을 방해 할 수있는 변수를 평가하지 않으면 전략적 분석이 완료되지 않습니다. 이 프로세스는 시장에 출시 된 기술이 시대에 뒤떨어져 있는지 여부 또는 동일한 제품을 정확히 제공하지는 않지만 본질적으로 같은 필요를 채우는 부문 (예: 승용차에서 택시 서비스에 대한 위협) Lyft와 Uber 같은 공유 회사. 위협은 회사를 실패로 몰아 넣는 것이 아니라 회사에 적응할 수있는 기회를 제공합니다.
VMOST 분석
VMOST 분석은 Hult International Business School의 글로벌 전략 교수 인 Rakesh Sondhi가 개발 한 도구입니다. 계획 및 평가를위한 효과적인 전략을 수립하기 위해 함께 작동하는 요소의 계층 구조를 매핑합니다.
비전과 사명은 계획의보다 실용적이고 실체적인 측면에 대한 지침 원칙을 제공하는 효과적인 전략의 핵심입니다. 비전은 세상을 더 좋은 곳으로 만들거나 세계적 수준의 고객 서비스를 제공하는 것과 같은 추상적 인 지침 원칙입니다. 임무는 환경 친화적 인 기술을 설계하고 구축하거나 모든 고객을 유일한 고객으로 생각하게 만드는 것과 같은 비전의보다 구체적인 표현입니다.
목표는 계획의 구체적이고 측정 가능한 부분으로, 가장 명확하고 객관적으로 성공을 측정 할 수있는 참조 점입니다. 전략 목표의 측정 가능한 측면은 목표 달성 진척을 평가하는 데 필요한 실제 데이터를 수집하기위한 프레임 워크를 제공하기 때문에 핵심 성과 지표라고도합니다. 강력한 핵심 성과 지표는 달성 할 수있는 단위 또는 판매량의 범위와 이러한 목표를 달성하기위한 구체적인 일정 및 기한에 대해 정량적으로 표현됩니다.
전략은 벤치 마크와 비전을 통합하는 행동의 과정입니다. 당신이 가고 싶은 곳과 당신이 가고 싶은 곳을 놓습니다. 그런 다음 전략을 전략으로 세분화 할 수 있습니다. 전략은 달성하고자하는 최종 결과를 향해 비즈니스를 이동시키는 실용적인 단계입니다. 전술은 창의적이고 재정적 인 프로젝트와 같은 다른 부서에 분산되어 프로젝트 비용을 지불하면서 프로젝트를 시작할 수 있습니다.
벤치 마크 생성 및 측정
회사가 취할 방향에 대한 전반적인 그림을 작성한 후에는 측정 가능한 목표 세트를 만들어야합니다. 단기, 중기 및 장기간에 달성 할 수있는 구체적인 결과물이어야합니다.
환경 친화적 인 회사를 만들기위한 장기적인 사명을 수립 한 경우 비즈니스 계획에 따른 탄소 감축 량을 지정하는 것과 같이 장기적인 비전을 가지고 각 단계의 목표를 조정하십시오. 가능한 경우 벤치마킹을 수치로 표현하여 달성 여부를 쉽게 확인할 수 있고, 그렇지 않은 경우 점수에서 얼마나 멀리 떨어져 있는지 쉽게 확인할 수 있습니다.
진행 상황을 달성하기 위해 설정 한 성과와 정기적으로 비교함으로써 전략적 벤치 마크에 대한 진행 상황을 측정하십시오. 이 평가 프로세스는 현재의 관점에서 비교적 쉽게 볼 수있는 결과에 초점을 맞춘 단기 목표로 가장 쉽고 간단합니다. 중장기 목표를 향해 나아가면서 계획 프로세스를 시작할 때 예측할 수 없었던 변수가 증가하기 시작합니다. 성과를 평가할 때이를 고려하여 필요에 따라 원래 목표를 조정하십시오.
분산 분석
전략적 성과를 평가하는 것은 단순히 목표를 달성하거나 달성하지 못하는 문제가 아니라 도달 한 시점이나 도달 정도를 평가하는 것입니다. 분산은 귀하의 성과가 귀하가 설정 한 이정표에서 벗어나는 정도입니다. 초기 목표를 설정할 때 수용 할 수있는 수준 또는 수용 할 수없는 수준의 분산을 고려하십시오. 수용 가능한 수준은 단기 목표보다 중장기 목표에서 더 높을 것입니다.
긍정적 인 이탈은 목표를 초과한다는 것을 의미합니다. 긍정적 인 편차는 귀하의 회사가 기대에 비해 잘 수행했거나 기대치를 너무 낮게 설정했음을 나타낼 수 있습니다.
마찬가지로, 예상보다 나쁜 결과는 장기 목표를 달성하기에 궤도를 잡지 못하거나 시력을 너무 높게 설정했다는 것을 의미 할 수 있습니다. 차이를 분석하는 과정에는 목표와 관련된 성과를 평가하는 것과 목표를 설정할 때 예상 할 수 없었던 변수에 대한 목표를 평가하는 것이 포함됩니다.
수정하기
목표와 관련하여 회사 성과를 분석 할 때 성과와 관련하여 목표를 고려하여 업데이트 된 이정표를 개발할 수 있습니다. 전반적인 전략이 기본적으로 건전하고 새로운 개발로 인해 쓸모 없게되지 않은 경우, 시정 조치를 취하는 프로세스는 주로 신제품 라인이나 신규 계정에 대한 새로운 벤치 마크를 작성하는 등의 세부 작업에 주력 할 수 있습니다.
그러나 결과를 분석 할 때 전체 전략이 더 이상 사명과 비전을 향해 나아갈 수있는 방법이 아니라는 것을 알 수 있습니다. 점포에서 소매 제품을 판매했지만 이웃이 변경되어 더 이상 발 통행량이 충분하지 않은 경우 상점을 이동하거나 도매 계정 서비스로 전환 할 수 있습니다. 이 시점에서 완전히 새로운 SWOT 분석을 수행하고 업데이트 된 관점에서 기회, 위협, 강점 및 약점을 평가하는 것이 현명합니다.
결과를 평가하고 필요한 수정을하는 과정은 반드시 회사가 목표 달성에 성공했는지 또는 실패했는지 여부를 평가하는 문제는 아닙니다. 대신, 적응할 필요가있을 때 그리고 행동 과정이 근본적으로 건전한 지 여부를 창의적으로 그리고 세 심하게 묻는 방법입니다. 실패는 목표를 밑도는 것으로부터 오는 것이 아니며, 특히 과거에 멀리 두었을 때 발생합니다. 오히려 실패는 평가하고 적응할 수 없으며 성장을위한 도구로서 전략적 평가를 사용하지 않으려는 데서 비롯됩니다.
