조직에서 기능적 충돌을 만드는 방법

기능 분쟁은 조직에 좋을 수 있습니다. 그것은 건강한 아이디어 교환을 촉진하고, 공기를 맑게하며, 독창적 인 생각과 예리한 의사 결정을 촉진합니다. 지도자들은 의사 결정 과정에 갈등을 야기해야한다고로드 아일랜드 브라이언트 대학 (Bryant University)의 교수이자 전 하버드 비즈니스 스쿨 (Harvard Business School) 교수의 마이클 로베르토 (Michael Roberto) 교수는 말한다. 일부 기업들은 공동 문화를 가지고 있다는 것에 자부심을 갖고 있으며, 갈등에 대한 생각은 그들에게는 저주입니다. 그러나 반대 의견이 서로 대면 할 때 좋은 일이 발생합니다. 점진적인 리더는 필요한 경우 팀 내에서 기능적 갈등을 발생시키는 방법을 알고 있습니다.

예를 들면. 반대 의견을 이끌어 내고자하는 지도자는 행동을 격려하고 보상합니다. 그녀는 동의하지 않을 수도있는 다른 사람들과 이야기하고 듣는 것에 능동적입니다. 그녀가 다른 관점을 만날 때, 그녀는 신중하게 인수의 장단점을 고려합니다. 그녀는 또한 다양한 관점에서 대화를 장려합니다.

의사 결정 과정에서 악마의 옹호자를 지정하십시오. 그룹에서 다른 방향으로 그룹을 밀어 줄 사람을 확인하십시오. 생각에 계속해서 질문하도록 도전하십시오. 왜 우리가 그걸 할 것입니까? 누가 반대 할 것인가? 우리는 무엇을 얻을 수 있습니까? 작동하지 않으면 어떻게됩니까? 다른 사람들이 악마의 역할을하도록 허용하십시오. 당신의 악마 옹호자가 팀 구성원들에게 자신들의 결정이 내포하는 의미를 실제로 생각하게하는 좋은 일을했을 때를 인정하십시오. 이것은 모두가 기회를 가질 수 있도록 회전하는 역할을해야합니다.

경쟁자의 반응을 역할극으로합니다. 팀을 세 그룹으로 나눕니다. A 그룹에게 경쟁자의 역할극을 요구하십시오. B 그룹은 귀사를 나타냅니다. 그룹 C는 외부 컨설턴트의 모임입니다. 이제 이러한 결정이 경쟁 구도를 어떻게 변화시킬 것인가와 같은 비판적인 질문을함으로써 토론을 시작하십시오. 그룹 A 회원은이 질문을 핵심 경쟁자 인 것처럼 간략하게 논의하고 간첩을 통해이 지식을 얻었습니다. B 그룹은 결정과 그 영향에 대해 논의합니다. C 그룹은 다른 그룹들과 회람하여 각각에서 포인트를 수집합니다. 최소한 10 분 동안 토론을 진행하십시오. 그룹 C는 다른 두 그룹의 말을 듣고 관찰 결과를보고하고 이야기를 나눈다. 이제 전체 팀에게 토론을 열고 권장 사항이나 후속 조치 항목을 기록하십시오.

역할 놀이를 반복한다. 이번에는 그룹 A를 고객으로, 그룹 B를 투자자로, 그룹 C를 컨설턴트로 배정한다. 이해 관계자 인 그룹 A와 B는 의사 결정이 어떻게 영향을 미치는지 토론합니다. 역할을 회전하여이 연습의 효과를 높일 수 있습니다. 필요하다면 새로운 결정을 내릴 때 이해 관계자 또는 경쟁자 운동을 반복하십시오. 우유 부단을 장려하고 싶지는 않지만 지속적인 성장과 새로운 데이터 및 정보 교환을 장려하고 싶습니다.

그 외의 사람들을 참여 시키십시오. 태스크 포스 및 특별위원회를 구성 할 때 부정적인 경향이있는 개인을 포함 시키십시오. 중요한 것은 저항에 대한 보상이 아니라 새로운 행동을 훈련하는 것입니다. Naysayers는 조용히 현상 유지에 따르지 않을 것입니다. 계획을 통해 잠재적 인 문제를 발견하고, 더 중요한 것은 솔루션을 생성하는 데 naysayers를 사용하십시오. 그렇게함으로써, 장기적으로 지원과보다 실용적인 결정을 내리게됩니다.