운영 예산은 회사가 다음 해 재정적 계획을 수립하는 로드맵 역할을합니다. 여기에는 수입과 지출이 모두 포함되며 일반적으로 손익 계산서 형식으로 제시되며 회사가 향후 달성하고자하는 활동의 재무 목표 및 목표를 문서화하는 데 유용한 방법을 제공합니다.
사업 소유자는 귀사의 재무 결정을 안내하고 지원할 수있는 예산이 필요합니다. 계획중인 지출 유형에 따라 다른 예산 유형이 존재하며, 많은 기업에서는 매년 12 개 목표에 대한 목표를 문서화하기 위해 부문 별 예산, 비용 센터 별 예산, 하향식 또는 상향식 예산과 같은 버전을 사용합니다 개월.
운영 예산이란 무엇입니까?
운영 예산은 회사의 향후 운영 수익 및 비용에 대한 계획된 진술입니다. 창고 건설 비용과 같은 자본 구매 또는 투자 비용은 포함되지 않습니다. 운영 예산은 일반적으로 월별 또는 분기별로 작성되며 1 년 동안 적용됩니다.
비용에는 판매 비용 (제품을 생산하기위한 직접 비용)과 회사의 판매 및 일반 및 관리 활동과 관련된 운영 비용이 포함됩니다. 상세 수준에 따라 운영 예산에는 향후 감가 상각비, 상각비,이자 비용 및 향후 지출 될 예상 세금이 포함될 수 있습니다.
운영 예산은 종종 라인 단위로 비용으로 모으기 때문에 예산을 계획 할 때 항목별로 세분화 할 수 있습니다. 예를 들어 한 해의 첫 3 개월 동안 컨설턴트에게 비용을 지불한다는 것을 알고있는 경우,이 품목 세부 사항을 예산에 포함하면 나머지 기간 동안 비용에서 예산을 삭제할 수 있습니다. 년. 또는 회사가 6 월에 집세가 증가 할 것이라는 것을 알고있는 경우,이 금액을 라인 품목 세부 예산으로 고려할 수도 있습니다.
많은 부서 또는 다른 단체가있는 대기업은 각 사업 단위에 대해 별도의 운영 예산을 조합 한 다음 회사 전체에 대해 하나의 요약 수준 마스터 예산으로 통합합니다.
다른 유형의 예산은 무엇입니까?
회사는 여러 가지 이유로 다양한 유형의 예산을 사용하며 4 가지 주요 유형 또는 방법 각각은 다양한 상황에 적용됩니다.
- 점진적 예산 책정: 아마도 가장 일반적으로 사용되는 직접적인 예산 책정 방법입니다. 작년에 비해 회사의 실제 수치를 단순히 특정 비율로 늘리거나 줄입니다. 예를 들어, 회사는 최고 판매 제품의 판매 수익을 10 % 늘리고 사용되지 않는 사무실 공간의 지출은 5 % 감소시킬 수 있습니다. 이것은 용이하기 때문에 일반적인 방법이지만 인플레이션과 같은 외부 영향을 무시하는 경향이 있습니다. 또한 관리자는 예산 지출이 항상 예산 범위 내에서 유지 될 수 있도록 지출 증가율을 높일 수 있습니다. 이 예산 책정 방법은 비용을 줄이거 나 효율성을 높이려는 관리자의 노력을 경감시킵니다.
- 활동 기반 예산: 수익 1 억 5,000 만 달러를 목표로하는 출력 목표를 가진 일종의 하향식 예산 하향식 예산에는 고위급 관리자가 참여하며 목표를 기반으로 상위 예산을 책정합니다. 이 예산은 부서 관리자가이 목표를 달성하는 데 필요한 활동과 그 활동을 수행하는 데 드는 비용을 결정하는 데 사용됩니다.
- 가치 제안 예산: 이러한 유형의 예산에는 더 많은 생각이 필요하며 예산의 모든 항목이 고객, 직원 및 회사의 다른 이해 관계자에게 가치를 창출하는지 여부를 묻는 질문이 포함됩니다.
- 0 기반 예산 책정: 이 유형의 예산은 각 부서가 제로 예산으로 시작하고 각 예산 지출은 추가되기 전에 정당화되어야한다고 가정합니다. 이러한 유형의 예산 책정은 시간이 많이 걸리지 만, 재정적으로 운영 구조를 재조정해야하거나 그렇지 않으면 지출을 매우 엄격하게 통제해야하는 기업에 적합합니다. 이러한 유형의 예산 책정은 비즈니스 운영을 유지하는 핵심 운영 비용보다는 임의의 비용에 더 효과적입니다.
왜 운영 예산이 필요한지
회사는 비즈니스의 현재 재무 상태를 지속적으로 파악하고 향후 몇 달 동안 예상 한 내용을 예상하여 향후 연도의 매출 및 비용을 계획 할 수 있어야합니다. 운영 예산은 경영진에게 향후 12 개월 동안 재정 목표 및 목표를 설정하고 전달할 수있는 방법을 제공하고 직원 및 경영진이 해당 목표에 대해 책임을 지도록 유지하는 데 사용할 수 있기 때문에 중요합니다. 회사가 실제 예산 실적을 예산 목표와 어떻게 비교하는지 확인하기 위해 예산을 실제 재무 결과와 매월 또는 적어도 분기별로 비교하는 일정을 준비하는 것은 흔한 일입니다.
운영 예산 및 계획 프로세스는 예기치 않은 상황이 발생할 경우 대비할 수있는 기회를 제공합니다. 예를 들어, 회사는 수익 및 비용 목표를 설정하고 비싼 기금에 돈을 넣을 수있는 충분한 수익성을 갖도록 계획 할 수 있습니다. 이 펀드는 경제 침체, 대규모 공급 업체의 손실, 빈번한 고객의 손실 또는 회사의 현금 흐름에 부정적인 영향을 미칠 수있는 기타 비즈니스 문제의 경우에 사용될 수 있습니다.
효과적인 예산을 창출하는 것은 부분 예술이며 일부 과학입니다. 비즈니스 소유자는 팀이 수행 할 수있는 성과를 반영하는 예산을 책정 할 때 막대를 설정하는 위치를 알아야하며 회사가 지속적으로 유지하기 위해 수행해야하는 작업을 고려해야합니다. 경쟁 업체와 경쟁 업체를 제치고 시장에서 뛰어나다. 시장 및 투자자가 귀사를 리더이자 성취 자로 인식하고 목표를 누락시켜 부정적인 인식을 창출하지 못하도록 현실적인 수준으로 목표를 유지할 수있는 충분한 수준으로 예산 목표를 설정하는 것이 중요합니다.
예산 예
회사는 회사의 규모, 구조, 비즈니스 유형 및 기타 고려 사항에 따라 예산을 다양한 방식으로 조합하기로 결정합니다. 예를 들어 CEO, 금융, 시설 또는 IT와 같은 범주로 부서별 예산을 합산 할 수 있습니다. 각 섹션에는 급여, 법률 비용, 컴퓨터 경비 및 사무 비용과 같은 구성 요소가 있습니다.
일부 회사는 코스트 센터별로 예산을 준비합니다. 비용 센터는 부서가 아닌 부서입니다. 제조 회사에서는 제조 부서 또는 유지 보수 부서 일 수 있습니다. 이 부서는 직접 운영 경비를 책임지고 판매 또는 매출 창출 부문에 관여하거나 통제하지 않습니다. 이 유형의 예산에서는 각 비용 센터의 수익을 계산하기가 어렵습니다. 그 이유는 건물 임대료와 같은 매출 및 간접비가 할당되어야하기 때문입니다.
또 다른 예산 예는 하향식 예산 책정 방법입니다. 예산을 공식화하기위한이 프로세스는 경영진이 목표를 설정하고 목표를 설정 한 다음 목표 및 목표를 회사의 부서 관리자에게 보냅니다. 예산 목표는 경영진에 의해 결정되며 부서는 고위 경영진이 정한 목표와 목표를 달성하기 위해 별도의 예산을 구성 할 수있는 방법을 찾아야합니다.
이러한 유형의 예산 책정은 부서별 중급 및 하위 관리가 예산에 대한 소유권을 갖지 않는다는 단점이 있습니다. 왜냐하면 예산에 의해 생성되지 않고 부과 된 것이기 때문입니다. 일부는 하향식 예산 책정이 그다지 효과적이지 않다고 느낀 이유는 경영진이 현장에서 일어나는 일과 회사의 일상적인 운영상의 필요성에 대한 세부 사항으로부터 종종 분리되기 때문입니다.
상향식 예산 책정은 하향식 예산안의 반대말이며 현장에서 사람들과 함께 시작됩니다. 각 부서는 자체 예산을 책정해야하며, 일상 업무와 관련된 인원은 일반적으로 부서 예산의 모든 품목에 대해 가장 잘 알고 있습니다. 이러한 이유로, 상향식 예산은 하향식 예산보다 더 상세하고 많은 경우에 더 정확합니다. 예산은 여전히 목표를 기반으로 작성되었으므로 세부 사항을 추가하더라도 회사의 실제 결과와 완전히 다를 수 있습니다.
예산 편성 문제: 샌드백 또는 스트레치?
예산 책정은 성장률을 추가하거나 매출 및 비용을 줄이는 것만 큼 쉽지는 않지만 다음 해에 12 개월마다 사본 붙여 넣기를 수행하는 것만 큼 쉽지는 않습니다. 특히 예산이 현장에있는 사람들에 의해 구성 될 때 딜레마가 발생할 수 있습니다. 아마도 팀은 스트레칭 목표를 포함하는 예산을 합산해야하며 매우 낙관적이지만 도달하기 어려울 수 있습니다. 또는 팀이 샌드백 한 예산을 합산해야합니다. 이는 목표에 도달하기가 더 쉽다는 것을 의미합니다.
직원들이 보너스가 예산 대비 성능에 연계되어 있다는 것을 직원이 알게되면 특히 까다로운 문제입니다. 특히 경영진의 윤리를 테스트 할 수 있습니다. 특히 샌드백 예산으로 인해 동료 또는 경쟁사보다 실적이 저조 해지면 직원들은 보너스를 보장합니다.
각 접근법에는 잠재적 인 문제가 있습니다. 반면 약속 미달과 과다 전달에 대해 언급해야 할 점이 있지만, 스트레치 목표를 설정하면 예상치 못한 또는 얻을 수없는 긍정적 인 결과를 얻기 위해 사람들과 팀을 편안 영역 밖으로 밀어 낼 수 있습니다.
예산 목표가 너무 과장되면 직원들은 예산 또는 질문 리더십의 사고 방식을 무시하거나 직원의 역량을 정확하게 평가할 수 있습니다. 또한 수익 예산을 달성 할 수없는 수준으로 설정하고 추가 직원의 고용 및 급여와 같은 운영 경비가 부풀린 매출액에 상응하도록 설정되면 회사는 활용도가 낮은 자원에 너무 많은 돈을 지출 할 수 있습니다.
자본 예산 및 전망
회사의 자본 예산은 운영 예산과 상호 작용할 수 있지만 완전히 별도의 돈입니다. 자본 예산은 새로운 생산 장비 구입, 새로운 창고 건설 또는 투자, 신제품 출시와 같이 크거나 비싼 프로젝트에 대한 계획과 관련 수익 및 비용을 상세하게 설명합니다. 자본 예산은 종종 프로젝트별로 이루어지며 순 현재 가치 또는 NPV 계산 또는 내부 수익률 또는 IRR 계산으로 재정적으로 모델링 될 수 있습니다.
이 두 가지 방법 모두 일반적으로 사용되며 경영진은 프로젝트의 실행 가능성을 평가하고 제품이 생성 할 수있는 현금 흐름의 양을 추정하며 투자 수익률을 결정하고 프로젝트를 가져 가야합니다. 회사는 NPV 또는 IRR 계산에 대해 두 가지 또는 세 가지 시나리오를 수행하여 어떤 가정이 가장 큰 이익을 창출 할 수 있는지를 결정할 수 있습니다.
많은 기업들은 운영 예산과 함께 예측을 합산합니다. 예산이 중복되는 것처럼 보일 수도 있지만, 예산은 연간 매출의 일정 비율 증가, 비용의 일정한 감소 또는 고용 된 추가 직원의 특정 수와 같이 회사가 달성하기를 원하는 것을 나타냅니다.
반면에 예측은 재정적 현실에 더 가까운 아이디어를 나타냅니다. 회사는 연초에 예측을 작성하고 1 월에 예산과 매우 유사 할 수 있습니다. 그러나 실제 결과가 나오면 예산과 비슷하거나 그렇지 않을 수도있는 실제 상황을 기반으로 예측을 업데이트합니다. 이 예측은 경영진에게 단기 계획 수립에 도움이되는 도구를 제공하고 수익 또는 지출에 대한 예산 목표를 달성하지 못하는 것처럼 회사가 찾고있는 경우 노력을 리디렉션 할 수있는 도구를 제공합니다.
