조직에서 무엇인가를 바꿀 필요가 생기면 변화에 자연스러운 저항이 있으며,이 저항은 변화를 주장하는 사람들과 저항하는 사람들 사이의 갈등을 초래합니다. 변경의 처리 방법은 조직의 유형과 변경의 중요성을 비롯한 여러 요소에 따라 다릅니다. 운영 가능한 수준에서 조직의 재정 상태를 유지하기 위해 변경이 필요한 경우 변경 지연으로 인해 재앙이 발생할 수 있습니다. John P. Kotter와 Leonard A. Schlesinger는 조직 관리 분야의 전문가이며 변화를위한 6 가지 접근 방식을 확인했습니다.
필요한 변경 사항에 대한 목표를 조직 구성원과 커뮤니케이션하십시오. 변경이 거부 될 때 발생할 수있는 잠재적 문제를 설명하십시오. Kotter와 Schlesinger가 나열한 첫 번째 접근 방식은 교육 및 커뮤니케이션 방식입니다. 변화가 조직 지도자들과의 의사 소통 부족으로 실행될 때, 회원들이 무엇이 위험에 처한지를 인식하지 못한다면 저항은 단호하게 결정됩니다. 변화를 실행하기 전에 교육하고 의사 소통하는 것이 중요합니다.
아이디어를 요구하십시오. 조직 구성원이 교육 및 의사 소통을 통해 문제가 무엇인지에 대해 알게되면 변화에 참여하고이를 프로세스에 참여 시키도록 요청하면 변화에 대한 저항을 해소 할 수 있습니다. 두 번째 접근 방식은 참여 및 참여라고합니다. 회원들은 자신이 변화의 일부라고 생각하면 가장 과격한 변화조차도 지원할 가능성이 더 큽니다. 이 회원 중 일부에게 활동이나 직업을 할당하고 진행 상황을 정기적으로보고하도록 요청하십시오.
직원의 관심사를 공개하는 동시에 지도자 결정을 지원하기위한 관리를 준비하십시오. 이 세 번째 접근 방식은 촉진 및 지원이라고합니다. 경영진은 조직의 시간에 대한 특별 교육 세션을 통해 변화를 촉진 할 수 있습니다.
변화로 인한 해로운 영향을 인식하는 사람들과 협상하십시오. 때로는 변경으로 인해 일부 회원이 무언가를 잃을 수도 있습니다. 회원들이 의견을 듣고 의견을 묻는다면, 때로는 바람직한 결과를 위해 변화의 결과로 바람직하지 않은 결과를 교환하기위한 협상이 꺼리는 회원을 항복시킬 수 있습니다. 이러한 접근 방식을 협상 및 계약 방식이라고합니다. 이것은 변화에 접근하는 "좋은"옵션 중 마지막입니다.
변화에 가장 저항하는 사람들의 참여를 독려하십시오. 이 접근 방식은 조작 및 공동 선택이라고합니다. 경영진은 외관상 간단하게 저항기를 변화 관리 계획 그룹의 일원으로 삼을 것을 요구합니다. 이러한 저항은 변경 과정에서 상징적이지만 중요한 역할을하지 않습니다. 이는 저항기가 변경 작업에서 추가 또는 추가 저항을 만들 수없는 경우에만 수행됩니다.
저항기의 참여를 강요합니다. 이것은 Explicit and Implicit Coercion이라 불리는 접근법입니다. 변화의 속도가 가장 중요 할 때 사용됩니다. 대표적인 예가 Lee Iacocca가 Chrysler를 CEO로 맡았을 때입니다. 회사가 파산으로 이끌면서 노조는 파업을 위협했다. 노동 조합 계약은 직원들이 해직 패키지를 받게된다는 것을 의미했기 때문에 폐쇄 된 크라이슬러는 여전히 돈을 지불해야 할 빚이 있습니다. Iacocca는 모든 직원들 앞에 서서 시간당 $ 14로 수백 가지 일자리가 있음을 알 렸습니다. 그는 또한 그 이상의 업무를 할 수 없다고 말하면서 회사를 폐쇄하고 파산 할 것이라고 주장했다. 그는 그 해의 월급이 1 달러라고 말했다. 변화는 저항하지 않았고 크라이슬러를 파산에서 효과적으로 구했다.
