사업주는 일반적으로 직원들에게 동기를 부여하고 회사의 성장을 돕는 목표를 설정합니다. 그러나 목표에 의한 경영으로 알려진 철학, 즉 MBO는 특정 금액만큼 매출을 늘리는 것과 같은 몇 가지 큰 목표를 세우는 것보다 모든 단계에서 회사 전체에 목표를 설정합니다. MBO 프로세스는 효과적 일 수 있지만 일관된 모니터링 및 업데이트가 필요하기 때문에 관리상의 혼란으로 변할 수 있습니다.
직원 참여 확대
MBO 프로세스는 회사의 목표를 수립하는 데 관련된 모든 수준의 직원을 확보하는 데 중점을 둡니다. 한 가지 이점은 생산 라인 또는 영업 현장에서 멀리 떨어진 임원 및 상위 관리자에게만 해당 권한을 할당하는 것이 아니라 실제로 목표를 달성 할 직원의 목표 설정 능력을 측정하는 것입니다. MBO 계획 프로세스는 회사 전체 직원들이 계획 달성에 필요한 부분을 모두보고 싶어하므로 목표를 달성하도록 동기를 부여 할 수 있습니다.
추적이 어렵습니다.
MBO 방법은 기업이 목표 달성을 지속적으로 모니터링하고 목표를 지원하지 않는 프로세스와 프로젝트를 수정하도록 요구합니다. 일관된 개정 및 재조정은 회사가 목표를 달성하는 데 도움이 될 수 있습니다. 그러나 무언가가 "작동하지 않는다"고 판단 할 때 갈등의 가능성이 있습니다. 많은 사람들이이 과정에 투자되어 조기에 프로젝트를 포기해야한다는 압박감이 있습니다. 그리고 그 프로젝트에 할당 된 사람들로부터 격렬한 저항이있을 수 있습니다.
일정한 개정의 위험
지속적으로 관리 계획을 업데이트하면 명확한 목표 나 방향이없는 회사를 떠날 수 있습니다. MBO 과정에 대한 한 가지 비판은 회사가 가장 즉각적인 목표를 달성하지 못하고있을 때마다 회사의 계획을 방해 할 수 있다는 것입니다. 기업은 너무 많은 시간을 들여서 결국 목표를 재정립 할 수 있습니다. 결국 목표를 달성하지 못합니다. 일부 기업들은 수 많은 개정이 필요없고 관리 부담이 적은 전통적인 회사 사명 선언문에 명시된 구체적인 목표를 선택하지 않았습니다.
모든 상황을위한 것이 아닙니다.
개척자들과 목표를 가진 경영진을 옹호하는 사람들조차도 신중하게 입력해야하는 과정이라고 경고했습니다. 영향력있는 경영 컨설턴트 피터 드러커 (Peter Drucker)는 MBO 아이디어를 개발하는 데 널리 인정되었습니다. 1945 년 초 그는 관리자들이 종종 일상 활동에 너무 관여하여 이러한 활동을 회사 목표 달성과 관련시키는 것을 잊었다 고 지적했습니다. 그러나 "The Economist"는 드럭커 (Drucker)가 결국 MBO를 경영 비 효율성을 다루는 방법으로 경시했다고 말합니다. 그는 방법을 부인하지 않았다. 오히려 그는 명확한 조직 목표가 없이는 MBO의 효과가 급격히 제한 될 것이라고 말했다.
