조직적 휴머니즘 이론은 조직의 경제적 효율을 높이기 위해 직원의 자질 향상을위한 내재적 동기 부여의 사용을 강조합니다. 이 이론은 인본적 가치를 통합하는 경영 목표를 수립 할 필요성을 강조합니다. 예를 들어, 조직의 최적 생산성을 달성하기 위해 직원의 개인적인 성장과 복지가 고려됩니다. 또한 조직이 개발 한 업무 절차는 근로자에게 의사 결정에 참여할 수있는 기회를 제공해야합니다. 몇몇 인간 관계 이론가들은 그 가치, 영향 및 한계를 세우면서 이론의 발전에 기여했다.
이론 개발
조직 휴머니즘 이론가들은 조직이 인간적 관리 기술을 채택하고 작업장에서 집단 및 개인적 상호 작용을 장려하며 사회적 관계를 구축 할 필요성을 강조한 1930 년 웨스턴 일렉트릭 컴퍼니 (Western Electric Company)에서 수행 된 Hawthorne 실험 결과에 근거를두고 있습니다. 1960 년대와 1970 년대에 시작된 조직 휴머니즘은 근로자의 착취와는 달리 조직의 요구와 직원의 요구를 통합 할 것을 요구했다. 그 개념의 대부분은 Abraham Maslow, McGregor, Argyris, David McClelland, Rensis Likert, Robert Golombiewski, Edgar Schein과 같은 다른 조직의 휴머니즘 이론가들의 연구에서 나온 것이다. 조직의 인본주의자는 직원의 도덕성과 윤리를 조직의 요구와 통합함으로써 사회적으로 의식한 정책을 수립하여 조직의 심리적 손상을 방지 할 수 있다고 믿습니다.
인본주의의 가치
아르 기리스 (Argyris)에 따르면 조직이 인본적 가치를 고수하는 것이 필요합니다. 그 이유는 이것이 노동자 간의 진정한 관계의 발전으로 연결되기 때문입니다. 이는 개별 역량, 그룹 간 유연성 및 협력을 증가시켜 조직의 효율성을 증가시킵니다. 인본주의 적 가치를 지닌 노동 환경은 직장을 흥미롭고 도전적으로 만들뿐만 아니라 근로자와 조직이 모든 잠재력을 발휘할 수 있도록 도와줍니다. 보상과 벌칙, 방향 및 통제를 제외하고 조직은 내부 약속, 진정한 관계 및 심리적 성공을 통해 인간 관계에 효과적으로 영향을 미칠 수 있습니다.
경영에 미치는 영향
이 이론에 따르면 조직의 목표는 경영진과 근로자의 의견을 바탕으로 설계되었으므로 이러한 목표를 달성하기위한 부하 직원의 노력이 증가하게됩니다. 리더십은 부하들로부터 경영진으로의 커뮤니케이션 흐름을 증가시킴으로써 참여 민주주의 스타일을 채택 할 수 있습니다. 반대로 조직 통제 프로세스는 인적 자원이 아닌 부하 직원의 자체 통제에서 파생 될 수 있습니다.
이론의 한계
휴머니즘 이론은 종업원의 생산성 증가가 인간의 동기 부여와 필요와 일의 연계성을 부여한다고 주장한다. 관리자는 직원의 만족과 복지를 돌보는 대신 직장에서의 생산성으로 직원의 성공 여부를 측정하면서 여전히 조작에 관여합니다. 또한 경영진은 직원이 개발 한 인본적 가치보다는 조직의 생산성 및 경제적 이익에 대한 직업 순환, 승진 및 보상을 기반으로합니다.
