기업 기획과 후속 전략적 관리의 단계는 일련의 질문을 제기합니다. 어떤 이들은 기업의 현재 내부 구조가 시장 및 거시 경제 동향과 같은 외부 현실과 얼마나 잘 조화를 이루고 있는지 살펴 봅니다. 이 인벤토리는 회사의 현재 위치와 위치를 알려줍니다. 이제 미래 지향적 인 질문을하십시오: 회사는 무엇이고 어디서 원하는가?
기능
구조화 된 기업 계획의 주요 구성 및 프로세스 - 상황 분석, 사명 선언문, 목표 및 전략 -은 오늘날의 전략적 의사 결정을 뒷받침합니다. 기업은 그것이 무엇인지, 그것이 무엇인지, 어떤 시장이 번성 할 수 있는지, 어떤 구조적, 경쟁적 및 경제적 도전이 직면 하는지를 알아야합니다. 또한 고객이 누구인지 그리고 고객에게 제공되는 고유 한 이점을 찾아 내서 스스로를 정의해야합니다. 그래야만 회사는 무엇이 어디서 미래에 있기를 원한다는 근본적인 질문을 할 수 있습니다. 이 비전은 어떤 제품, 시장, 포지셔닝 및 전문 지식을 포함하여 운영 목표를 형성합니다. 시장 진입 또는 퇴출, 제품 개발, 제조 또는 서비스 제공, 가격 책정, 광고 및 유통과 같은 실행의 실용성으로 주목하십시오.
역사
기업 기획은 1950 년대부터 매년 자본 예산 책정의 결과로 시작되었습니다. 점점 더 많은 제품 라인에 투자 할 의사 결정이 점점 더 복잡해지고 있습니다. 회사의 장기적인 성장에 대한 각 투자의 잠재적 영향을 비교해 보면 의사 결정이 단순화되었습니다. 1960 년대와 1970 년대에는 초점이 새로운 시장으로 진입하는 방향으로 전환되었습니다. 상세한 장거리 계획은 모든 기업의 자원을 최종 목표로 삼았습니다. 1980 년대의 경제적 변동성과 구조적 변화 동안 버려졌고 기업의 "경쟁 우위"를 확인하고이를 활용했습니다. 1990 년대의 수익 기반 기업은 끊임없이 변화하는 시장 수요를 충족 할 수있는 유연한 핵심 역량 개발에 집중했습니다.
도구들
강점, 약점, 기회 및 위협 분석은 회사가 앞으로 나아갈 때 처리해야하는 비즈니스 현실을 매핑합니다. 정치, 환경, 사회 및 기술 분석은 외부 환경에 영향을 미치는 추세를 식별합니다. 경쟁 전략은 구매자와 공급자의 영향, 제품 대체의 가능성, 진입과 퇴출의 장벽, 그리고 주어진 산업의 기업 간의 경쟁 강도를 차트로 나타냅니다. 중요한 성공 요인은 반드시 충족시켜야하는 목표를 제시합니다. 의사 결정 트리는 대체 시나리오를 단계별로 설명합니다. 위험 분석은 예상 결과의 확률을 지정합니다. 브레인 스토밍은 환상적인 사고를 장려합니다. 벤치마킹은 회사의 운영 효율성을 결정합니다. 전략적 사업 단위 분석은 경쟁 업체와 관련된 제품 라인의 강도와 그것이 속한 산업 부문의 전반적인 매력을 평가합니다.
단계
전략적 관리는 기업 계획보다 유동적입니다. 다수의 다른 단계들이 상황 분석, 사명 진술, 목표 및 전략의 기본 순서 사이에 산재되어 있거나 또는 그에 평행하게 진행될 수 있습니다. 지식 관리부터 프로세스 및 조직 설계, 새로운 기술 활용에 이르는 내부 활성화 요인을 조사합니다. 회사 간 제휴 및 새로운 자본 출처와 같은 외부 요소 또한 혼합 요소에 포함됩니다. "박스 밖"이라고 정기적으로 생각하는 기업은 신흥 시장 및 예기치 않은 경쟁에 뛰어 드는 것이 좋습니다. 한 가지 조치가 남아 있으며, 일부 기업은 위험을 피하면서이 단계를 무시합니다. 선택한 전략의 후속 효과를 모니터하기위한 시스템을 마련해야합니다.
시간 프레임
전문가들은 이제 전략적 관리가 지속적으로 진행되고 있음에 동의합니다. 설립 초기에 기업 기획의 핵심은 5 년 계획이었습니다. 데이터가 풍부한 경제 예측에 대한 신뢰는 3 년에서 5 년이라는 시간대의 사용을 권장했습니다. 이것은 확장과 다각화를위한 기업의 야망에 적합합니다. 1970 년대의 석유 충격과 1980 년대의 세계화와 같은 예기치 못한 사건들은 장기적으로 얼마나 불확실한지를 보여주었습니다. 계획 시간 범위는 1 년으로 단축되었습니다.
