상황 적 리더십 이론은 1980 년대 초반 Paul Hersey와 Ken Blanchard의 저자와 경영 전문가에 의해 만들어졌습니다. 그들의 이론에 따르면, 효과적인 관리는 개인이 관리하는 사람들의 성숙도와 관련된 과제 모두에 달려 있습니다. Hersey와 Blanchard는 업무에 책임을 질 수있는 능력과 같은 다양한 방법으로 성숙을 정의합니다. 그들은 최고의 단일 경영 스타일이 없다고 강조합니다.
리더십 스타일
Blanchard와 Hersey는 사용 된 상황에 따라 효과적인 여러 스타일의 리더십을 구별합니다. "말하기"는 리더가 단순히 명령을 제공하는 단방향 의사 소통을 포함합니다. "판매"는 명령을 내리는 것과 의사 결정을 정당화하는 대화에 참여하는 것입니다. "참여하는 것"은 관리자와 직원이 취할 수있는 실제 대화를 포함합니다. "위임"은 관리자 이외의 특정 인원이 실제로 판단을 기반으로 자신의 결정을 내릴 수 있도록 허용하는 것입니다.
성숙도
헤지 (Hersey)와 블랜차드 (Blanchard)는 모델에서 M1부터 M4까지 네 가지 기본적인 성숙도를 가지고 있습니다. M1은 일을하고 책임을 질 능력이없는 기본적인 기술이없는 직원을 나타냅니다. M2는 기본적인 능력을 갖춘 직원을 말하지만 완전한 책임을 수행 할 능력이 부족합니다. M3은 능력과 경험을 지닌 직원을 말하지만 완전한 책임감에 대한 자신감이 부족합니다.M4는 전적인 책임을 질 수있는 직원을 나타냅니다.
동기 부여주기
블랜차드 (Blanchard)와 헤지 (Hersey)는 4 단계로 기본적인 동기 부여주기를 설명하며, 효과적인 리더는 직원을 협상하여 직원을 데려 갈 수 있습니다. D1은 역량이 낮고 동기 부여가 낮은 근로자를 포함합니다. D2는 역량이 낮으나 동기 부여가 높은 근로자를 포함합니다. D3는 높은 역량을 가지고 있지만 동기가 낮은 근로자를 포함한다. D4는 높은 역량과 높은 동기 부여가있는 근로자를 포함합니다. 이 기본주기에서 다른 그룹의 근로자가 다른 시점에있게됩니다.
자극
Blanchard와 Hersey는 경영 프로세스의 일환으로 동기 부여를 중요하게 생각합니다. 최고의 관리자는 표준 공식에 따라 스스로를 반복하는 사람이 아니라 그들이 다루는 특정 직원의 독특한 심리를 호소 할 수있는 방법을 찾는 사람들입니다. 다른 직원은 서로 다른 필요를 가지고 있으며 동기를 부여하기 위해 다양한 스타일이 필요합니다. 상황 적 리더십 이론은 경영에 대한보다 유기적 인 접근 방식을 의미합니다.
