이직률은 임원 보너스가 일정 비율의 직원을 유지해야한다는 조건으로 회사에 영향을줍니다. "월스트리트 저널"은 2008 년 6 월 글로벌 자동차 딜러의 집행 임원이 전반적인 매출액을 31 % 이하로 유지 한 데 대한 보너스의 8 %를 지불했으며 한 기술진 중역은 보너스의 절반이 "바람직하지 않은 감소"에 달려 있다고보고했습니다. 매출에 대한 이직 비용과 인력 및 운영에 대한 매출액의 영향은 고용주가 프로세스를 효과적으로 관리하는 데 필수적입니다.
이직 비용
회전율은 조직에 상당한 비용을 나타냅니다. 2008 년 1 월 -2 월호 "Organization Science"지에 게재 된 하버드 비즈니스 스쿨 (Harvard Business School) 연구원의 한 연구에 따르면 약 한 명의 퇴근하는 직원의 대략적인 최저 임금을받는 이직 비용은 2 만 5 천 달러에 달할 것으로 추산됩니다. 이 수치는 주로 모든 퇴직금 비용과 신입 사원 모집 및 훈련 비용을 포함한 직접 비용을 기반으로하지만 생산성 저하 또는 직원 사기와 같은 간접 비용도 반영 할 수 있습니다. 마이클 왓킨스 (Michael Watkins)에 따르면 2003 년 저서 "The First 90 Days: 모든 수준의 새로운 리더를위한 핵심 전략"에 따르면 신입 사원이 회사에 큰 가치를 제공하기까지는 6 개월 이상이 소요됩니다 직원을 훈련 시키십시오. 이것을 George Bradt, Jayme Check 및 Jorge Pedraza가 2006 년에 저술 한 "New Leader 's 100-Day Action Plan"에서 18 %가 실패하기 전에 40 %의 리더가 실패 할 것이라는 사실과 60 % 지도자가 외부에서 나온 경우 1999 년 Dan Ciampa와 Michael Watkins가 "Right From the Start: 새로운 리더십 역할에서 책임을 져야한다"라는 책에서 발견 한 바에 따르면, 이직률은 상당한 비용을 의미합니다.
회전율, 성능 및 생산성
"조직 과학"에 발표 된 보고서는 운영 프로세스가 상당히 표준적이고 일상적 일 때 조직의 전반적인 성과와 생산성에 대한 이직률의 효과가 "발음"됨을 나타냅니다. 이것은 조직에 새로운 사람들로부터 얻은 신선한 아이디어가 복잡하고 비표준적인 프로세스를 보유한 회사에보다 신속하게 가치를 부가 할 수 있다는 이론으로 설명 될 수 있습니다. 절차를 배워야하고 반복해야하는 조직은 신입 사원이 완전히 훈련되고 팀의 응집력있는 구성원이 될 때까지 효율성이 크게 저하됩니다.
증상으로 인한 회전율
회전율 자체가 조직 내에서 더 심각한 문제의 징후가 될 수 있습니다. "아동 복지: HHS는 아동 복지 기관의 직원 모집 및 유지를 돕는 데 더 큰 역할을 할 수 있었다"는 2003 회계 조사는 비효율적 인 감독, 관리하기 어려운 작업량 및 부적절한 급여가 가장 많은 매출액의 주요 원인임을 발견했습니다 아동 보호 서비스 근로자. 조직이 특정 직업 분류에서 또는 회사의 특정 부서에서 비정상적으로 높은 이직률을 확인하면 이는 추가 조사가 필요한 문제를 나타냅니다. 출구 인터뷰, 현재 직원 설문 조사 또는 작업 부하 분석은 모두 잠재적 인 문제에 대해 밝힙니다.
이직의 긍정적 효과
고용주는 일부 매출액 - 특히 비자발적 인 매출 -을 환영하고 실제로 권장합니다. 부적절한 이직률은 조직에있어 다른 방식으로 중요합니다. 일반적으로 집행 유예, 실패 또는 부적절한 행동으로 인해 해고 된 직원을 말합니다. 조직에서 실적이 저조한 직원을 책에 남겨 두거나 적절하고시기 적절하게 부정 행위를 처리하지 못하는 것은 매우 위험합니다. 비 활동은 사기와 작업 그룹 관계에 해를 미칠뿐만 아니라 직원 교체 비용보다 고용주의 책임 - 예를 들어 성희롱 범의 고용을 허용하는 등 -에 훨씬 많은 비용이들 수 있습니다. 고용주는 자발적 및 비자발적 인 이직을 구별하고 정기적으로 별도의 비율을 모니터링해야합니다. 비자발적 인 이직률이 비정상적으로 낮 으면 빈약 한 출연자가 출입 할 가능성이 높습니다. 출품자가 지나치게 많으면 채용 프로세스에 문제가 있음을 나타낼 수 있습니다 - 적합한 후보자가 선택되지 않았거나 변경을 나타냅니다 관리 허용 수준.
