벤자민 프랭클린은 계획을 세우지 않으면 실패 할 계획이라고 말했다. 이 공리는 새로운 프로젝트를 수행하거나 미래를위한 사업 계획을 수립 할 때 여전히 유효합니다. 효과적인 계획에는 현재 상황과 향후 목표에 대한 철저한 이해가 필요합니다. 효과적인 계획에 대한 한 가지 주요 장벽은 두려움이 변하는 개인 또는 기업 태도로 시작됩니다.
원만하지 못한 의사 소통
그룹 내 또는 그룹 간 의사 소통이 중단되거나 존재하지 않으면 계획이 효과적이지 않습니다. 비즈니스 계획은 모든 사람이 이해할 수있는 방식으로 우선 순위가 매겨진 전략과 전술과 함께 현재 상황과 목표 및 목표를 명확하게 설명해야합니다. 명확한 의사 소통이 없으면 계획을 통해 노력이 번창하게되며, 함께 일해야 할 때 교차 목적으로 일하는 사람들이 생깁니다. 통신 부족은 기술 개발, 경쟁, 계획 프로세스 오해 또는 계획 그룹 구조 내의 과도한 복잡성으로 인해 발생할 수 있습니다.
변화에 대한 저항
계획 과정의 어려움이 항상 사고 또는 무능력의 결과는 아닙니다. 변화의 영향을받는 대부분의 사람들은 그 생각을 좋아하지 않고 그것을 거부합니다. 조직 내에서의 변화를 계획하는 것에 대한 저항은 사기 진작 또는 사기 진영의 훼손의 형태를 취할 수 있습니다. 저항을 수용 할 비상 계획은 포괄적 인 계획 과정에 포함되어야합니다.
불충분 한 자원
계획이 과도하게 야심 차게된다면, 회사 나 조직의 단순한 자원 부족으로 인해 때로는 어려움을 겪을 수 있습니다. 계획이 물리적 플랜트 개조 또는 확장을 포함 할 경우 특히 그렇습니다. 웅대 한 계획은 벽돌과 박격포보다 종이에 작성하는 것이 훨씬 저렴하며 계획자는 계획의 최종 비용을 쉽게 잃을 수 있습니다.
상황 분석
감정이 상실된 현재 상황을 정직하게 분석하지 않으면 계획을 효과적으로 수행 할 수 없습니다. 자신이 어디에 있는지 모를 경우지도를 작성하거나 갈 곳을 계획 할 수 없습니다. 모든 효과적인 계획은 프로젝트 또는 회사의 특정 상황, 경쟁 및 고객 인구 통계에 대한 시장 분석에 대한 정직한 검토로 시작합니다. 예측 분석은 또한 수행 할 수있는 합리적인 계획을 세우는데 도움이 될 수 있습니다.
창의적 사고
인간의 마음은 과거에 일어난 일에 대한 생각, 활동 및 기대에 근거를 두는 경향이 있습니다. 흔히 이것은 귀중한 특성이지만, 계획 과정에서 그것은 책임이 될 수 있습니다. 계획이 일을하는 새로운 방식의 개발을 필요로한다면 계획자 측에서 과거를 극복 할 수 없다는 것이 혁신적인 사고를 방해하는 책임이 될 수 있습니다. 알버트 아인슈타인 (Albert Einstein)은 사람들이 문제를 해결할 수는 없다고 말했다.
관성 문제
관성은 크고 오래 유지 된 조직에서 가장 자주 발생합니다. 관성은 고풍스러운 인프라, 사고 방식의 석회화 된 형태, 관료주의의 대형화 및 변화에 대한 두려움의 조합에 의해 만들어 질 수 있습니다. 창조적 인 계획에 관여하기를 원하는 조직 내에서 앞으로 생각하는 요소는 이전에 지나간 일의 관성을 극복하기 위해 많은 시간과 에너지를 소비해야 할 수도 있습니다.
