조직의 규모는 부분적으로 매크로 및 미시적 수준에서 조직의 관리를 규정합니다. 조직의 규모는 조직이 필요한 관리 수준을 결정하는데도 도움이됩니다. 거시적 규모와 미시적 수준의 경영진간에 큰 격차가 존재하면 조직 내에서 다양한 문화가 나타나기 시작하여 문제가 발생할 수 있습니다.
매크로 수준
조직의 매크로 수준은 일반적으로 조직의 이사회로 구성됩니다. 이사회는 조직 내에서 또는 조직 외부에서 올 수 있습니다. 일반적으로 마이크로 레벨에서 조직 내에서 일어나는 일에 대한 이사회의 지식 수준은 미미하거나 존재하지 않습니다. 대규모 조직에서 이사회는 일반적으로이 전문 지식의 적용을 감독하지 않고 조직의 특정 분야에 대한 전문 지식을 제공합니다. 조직이 전문 기술을 구현할 때가되면 이러한 단절은 단점입니다. 이것은 또한 분리의 정도 때문에 미시적 수준에서 해석 할 여지를 만든다. 이는 이사회가 신청 및 시행에 대한 엄격한 지침을 수립하더라도 발생할 수 있습니다.
제어
거시적 차원의 인원은 조직의 현재 인프라가 조직의 거시적 차원에서 고안된 전략을 구현할 재능, 재정, 재료, 기술 및 프로세스를 갖추고 있는지 완전히 이해하지 못할 수도 있습니다. 관리는 일반적으로 조직의 거시적 수준과 미시적 수준 간의 연락 역할을합니다. 경영진은 매크로 수준의 지침을 궁극적으로 이러한 지침을 수행하는 조직의 미시적 수준에 적용합니다. 동시에 효과적인 관리는 조직의 미시적 요구 사항을 조직의 상위 매크로 수준으로 전달합니다.
마이크로 레벨
미시적 수준에서 조직은 조직의 개별 그룹 역학에 중점을 둡니다. 직원이 서로 어떻게 상호 작용하는지, 그리고 직원의 업무 방식이 조직 전체에 영향을 미칩니다. 조직의 미시적 수준에서 가장 큰 단점 중 하나는 개별 직원이 조직의 거시적 수준에서 제공하는 지침을 넘어서 자신의 업무에서 판단을 내리는 것입니다. 이러한 판단은 종종 조직의 시간과 돈을 낭비 할 수있는 실수로 이어집니다.
문화
거시 요인은 조직의 장기 전략과 목표에 영향을 미칩니다. 이러한 정책을 수립 할 때 조직은 매크로 수준에서 지시를 실제로 수행하는 미시적 수준의 직원에게 지침을 구현하는 데 도움이되는 문화를 만들어야합니다. 이것은 이론 상으로는 조직의 거시적 수준과 미시적 수준 사이에 존재하는 분리를 줄여야하며 조직이 실수에 대응하고 변화를 구현하는 데보다 효과적 이도록해야합니다.
