성과 평가 시스템은 기업의 고용 결정을 정당화하는 데 도움이됩니다. 이 시스템은 단순한 연례 성과 검토 이상으로 구성 될 수 있습니다. 견고한 평가 시스템에는 연례 검토는 물론 현장 보상, 표창 및 징계 절차가 포함될 수 있습니다. 기본 성과 평가 시스템의 목적은 강력한 성과를 인정하고 유지하며 직원의 업무 성과가 회사 표준을 충족시키지 못하는 영역에서 직원이 개선 할 수 있도록 동기를 부여하는 것입니다.
팁
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성과 평가 시스템은 귀사의 기대를 충족 시키거나 초과하는 직원을 인정하고 보상합니다. 성과 평가 시스템은 또한 한계 직원이 자신의 기술과 지식을 향상시킬 수있는 영역을 식별합니다.
성과 평가 목표
조직은 성과 평가를 통해 회사가 다양한 목표를 달성 할 수 있도록 고용 의사 결정을 내립니다. 성과 평가는 고용주가 신입 사원을 장기적으로 꼽을 지 또는 종업원 급여를 인상할지 여부를 결정하는 데 도움이됩니다. 또한 성과 평가 프로세스는 책임 증가, 높은 직무 또는 판촉에 대한 직원의 잠재력을 결정하는 데 특히 유용 할 수 있습니다. 직업 이동, 재배치 또는 강등은 직원의 성과 평가를 기반으로 할 수있는 다른 고용 결정입니다.
직원이 회사에 재임하는 초기 단계에있을 때 회사는 자신의 기술과 자격에 적합한 지 여부를 결정하기 위해 감정 평가를 사용할 수 있습니다. 새로 채용 된 근로자의 경우,이 평가는 직원의 시작일로부터 60 일에서 6 개월 사이에서 발생할 수 있습니다. 더 긴 기간 (6 개월)은 고용주에게 사실상 할당 된 직무 및 책임에 대한 직원의 성과를 관찰 할 수있는 충분한 시간을 제공합니다. 또한 신입 사원이 동급생, 동료 및 감독자와의 관계를 통해 업무 관계를 얼마나 잘 형성하고 있는지에 대한 문화적 적합성 여부를 결정할 수있는 충분한 시간을 제공합니다.
그들의 점수가 성과 평가에 얼마나 높은 (또는 낮은)지를 근거로, 그들의 업무에서 예외적으로 수행하는 직원은 임금 인상이나 보너스를받을 수 있습니다. 예를 들어 성과급 보너스로 근로자에게 보상하는 회사는 평가 점수 산정 방법을 사용하여 보너스 시간이 다가올 때 회사가 얼마나 관대하는지 결정할 수 있습니다. 마찬가지로 급여 인상 규모가있는 경우 회사의 성과 기준을 충족시키는 직원은 최저 임금 인상률을 받지만 뛰어난 성과를 낸 직원은 최고 임금 인상률을 받거나 연말 연봉을받을 수 있습니다 보너스는 뛰어난 성능을 제공합니다.
이전 및 재배치와 같은 고용 결정은 직원이 현재 직무에서 얼마나 잘 수행했는지에 달려 있습니다. 예를 들어, 고객이 직면 한 위치에서 업무 수행 능력이 평범한 직원은 회사 고객과의 상호 작용이 필요하지 않은 역할에서 훨씬 더 우수한 성과를 나타낼 수 있습니다. 특히 고객과의 관계를 형성하는 것이 어렵다고 생각하는 영업 담당자는 고객과 상호 작용할 필요가없는 배경에서보다 효과적으로 수행 할 수 있습니다. 이러한 종류의 고용 결정은 고객과의 지속적인 상호 작용이 필요하지 않은 세부 목표 위주의 과제에서 점수가 높지만 점수가 높다는 평가를 통해 지원 될 수 있습니다.
성과 평가는 일반적으로 직원의 업무 성과를 향상시키는 방법에 대한 교육이나 지침을 제공하거나 직원이 새로운 기술을 습득하는 데 도움이되도록 발달 목적으로 사용됩니다. 성과 평가에 숫자 점수 만 포함 되든지도 감독자의 의견을 서사 형식으로 포함하든 검토는 훌륭한 정보원입니다.이 정보는 직원이 자신의 성과를 향상시키는 데 도움이되는 훈련의 유형을 결정하거나 미래의 리더십 역할을 위해 그녀를 준비시키는 데 도움이되는 전문 개발 옵션을 결정하는 데 사용될 수 있습니다. 잠재력이 높은 직원의 경우 연례 평가에서 문서화 된 꾸준히 강력한 직무 성과는 종종 판촉 결정을 내리는 데 대한 정당성입니다.
또 다른 성과 평가 목표는 동기 부여와 관련이 있습니다. 잘 수행 된 일에 대한 칭찬과 인정을받는 직원들은 자신의 직무 수행을 유지하거나 향상시키기 위해 동기를 부여받습니다. 임금 인상이 일부 노동자의 동기 부여일지도 모르지만, 감독자가 그들의 기술적 전문성을 "현저한"것으로 평가하는 것과 같은 인정은 다른 직원이 3 % 임금 인상 이상의 가치를 부여하는 영감입니다.
성과 평가 방법
몇 가지 인기있는 성능 평가 또는 검토 방법이 있습니다. 가장 좋은 방법을 선택하는 것은 조직 내의 수준과 직위, 감독 및 관리 전문 지식, 직원의 직무 및 직무 유형과 같은 요소에 따라 다릅니다. 예를 들어, 생산 시설의 감독자 인 경우 생산 기반 평가는 직원의 직무에 이상적입니다. 프로덕션 기반 평가는 일반적으로 직원 출력을 측정하는 숫자 척도를 사용합니다. 생산량이 최소 수량 기준을 충족시키지 못하는 직원 또는 품질 기준을 충족하지 못하는 직원은 낮은 성과 평가 보고서 또는 점수를받을 수 있습니다.
성과 평가의 일반적인 유형 중 몇 가지는 목표, 그래픽 등급 척도, 복수 평가자 피드백 및 강제 순위 별 관리를 포함합니다. 직원을 위해 선택할 수있는 것은 직무, 직위 또는 순위, 직원이 자체 평가를 완료하는지 또는 의견을 제공 할 동료를 원하는지 여부에 따라 다릅니다.
목표 별 관리 또는 MBO 평가에는 관리자와 관리자의 감독자가 검토 기간 중 완료를 식별하기 위해 함께 수행 한 구체적인 성과 평가 목표가 포함됩니다. 평가 회의에서 관리자와 감독자는 각 목표, 직원이 각자 달성하기 위해 취한 조치 및 목표가 완료되었는지 여부를 검토합니다. 관리자가 목표를 달성하지 못하면 관리자는 일반적으로 관리자가 목표에 도달하는 데 얼마나 멀리 있는지 그리고 100 % 완료되지 못하게 막을 수있는 장애물에 대해 논의합니다. 관리자가 달성 한 목표에 대해 직원은 성과가 완료되었음을 표시하고 목표 달성을 위해 취한 조치 단계를 설명하는 주석을 추가합니다. 그녀는 또한 그 목표를 향해 노력하는 동안 발생한 모든 문제를 추가 할 수 있습니다. 이와 같은 의견은 유사한 목표가 부여 된 경우 유용 할 수 있습니다. 또는 목표가 실제로 달성 가능한지 여부를 결정할 때 그녀의 상사에게 유용 할 수 있습니다. 완료된 MBO에 대한 전반적인 평가를 통해 목표가 직원의 기술 수준 또는 경험 수준에 적합한 지 여부를 결정할 수 있습니다.
그래픽 등급 척도는 직원의 업무 성과를 평가하기위한 가장 간단하고 가장 편리한 성능 평가 방법입니다. 그러나 감독자의 인식과 평가에 따라 주관적으로 결과를 왜곡 할 수 있습니다. 이 성과 평가서에는 직원의 특성 및 작업 스타일은 물론 평가 척도 (예: 1 ~ 5의 척도, 5는 우수함)가 포함됩니다. 또는 등급 척도가 "불량"에서 "허용 가능"에서 "우수"까지 다양 할 수 있습니다. 감독자는 각 특성이나 자격을 평가합니다. 회사가 직원의 피드백을 원할 경우 직원이 자체 평가를 제공하는 또 다른 칼럼이있을 수 있습니다. 직원의 피드백을 유도하는 데있어 해결해야 할 과제 중 하나는 등급에서 잠재적 인 거리를 조정하는 것입니다. 예를 들어, 직원은 그녀의 조직 기술을 우수하다고 평가할 수 있지만 감독자는 자신의 능력이 허용 가능하다고 생각합니다. 평가를위한 특정 업무를 포함하는 것은 이러한 유형의 성과 평가의 주관적인 특성을 제거하는 한 가지 방법입니다. "할당 된 작업을 정시에 오류없이 완료"또는 "팀 구성원과 협업하여 할당 된 작업으로 작업"과 같은 요소를 추가함으로써 감독자가 이러한 유형의 평가를 완료하는 동안 부여하는 주관성의 양을 제어 할 수 있습니다.
다중 평가자 피드백 (대개 360도 평가)은 직원의 감독자, 동료 및 직접 보고서로부터 피드백을 얻습니다. 이러한 유형의 감정 평가는 직원의 성과를 세 가지 관점에서 평가합니다. 관리자와 함께 일하는 관리자, 동료와 협력하는 동료 및 감독하는 직원과 일상적으로 일하는 첫 번째 수퍼바이저에게는 특히 유용합니다. 360도 평가의 장점은 개선 할 영역을 확인하고 직원이 탁월한 영역을 강조한다는 점입니다. 이 유형의 평가가 실제로 효과적이기 위해서는 여러 명의 평가자로부터 의견을 모으는 것이 중요합니다. 예를 들어, 감독자가 직접 보고서를 하나만 가지고 있다면, 그 부하 직원의 등급이 무엇인지 분명히 알 수 있으며 감독자가 부적절한 업무 관계를 맺을 수있는 등급을 어떻게 알고 있는지 알 수 있습니다. 따라서 각 카테고리에 최소한 3 명의 평가자 (최소한 3 명의 동료 및 3 명의 직접 보고서)를 보유하는 것이 현명합니다.
강제 순위 결정 평가 방법은 General Electric의 전 CEO 인 Jack Welch에 의해 대중화되었습니다. 이 방법을 사용하여 감독자는 직원을 세 그룹으로 분류합니다. 즉, 근로자의 상위 20 %, 중간 70 % 및 하위 10 %입니다. 종종 "계급 및 홱 잡아 당기는"방법이라고 불리는데, 이는 감독자가 근로자의 최하위 10 %를 실제로 필수적이지 않은 직원으로 간주한다는 것을 의미합니다. 실적이 회사 표준에 미치지 못하기 때문에 계약이 해지 될 수 있습니다. 중간 70 %는 일자리를 유지하지만 코칭, 교육 및 전문성 개발을 통해 희망자가 직원의 20 %에 합류하려고 노력하거나 적어도 다음 10 %로 떨어지지 않도록 노력할 것입니다. 성능 평가가 이루어집니다. 상위 20 %는 슈퍼 스타이며 분명히 회사에 가치가있어 자신의 일자리를 유지할 수있을뿐만 아니라 임금 인상, 보너스 또는 두 가지 모두로 모범적 인 성과를 얻었습니다. (중간 범위의 직원은 임금 인상 및 보너스를받을 수 있지만 최고 실적자만큼 관대하지는 않음). 이러한 유형의 성과 평가 방법은 이러한 유형의 검토를 위해 직원을 준비하는 데 많은 작업이 필요하며 직원의 업무 수행 이외에 아무 것도하지 않고 우연히 또는 임의로 순위를 지정하지 못하도록 교육 감독자가 필요합니다.
성과 평가 보고서
서면 성과 평가 보고서는 두 가지 중요한 이유로 중요합니다. 첫째, 성과 평가는 일반적으로 임금 인상, 승진, 강등, 보너스 및 업무 양도 또는 이전과 같은 고용 결정을 내리기 위해 사용되므로 결정을 뒷받침하는 문서가 있어야합니다. 둘째, 모든 직원은 개인 파일에 대한 평가에 대한 하드 카피 (또는 종이없는 작업을 수행하는 경우 전자 사본)를 가질 자격이 있습니다.
성과 평가 토론을 진행할 때 직원에게 자신의 사본을 제시하고 가능한 경우 직접 면담으로 검토하십시오. 성과 평가 프로세스는 사설 사무실이나 회의실, 특히 감독자와 직원 모두 중립적 인 위치에서 토론하는 것이 가장 효과적입니다. 성과 평가가 민감한 문제를 해결하거나 직원의 업무 수행이나 업무 습관에 심각한 우려가있는 경우 특히 개인 정보 보호는 직원의 성과에 대해 논의 할 때 가장 중요합니다. 원격 근무자를 관리하는 경우 전화 회의에서 성과를 검토하기 전에 직원에게 전자 메일 복사본 (기밀로 표시된)을 제공하십시오. 직원의 평가를 제시하는 방식은 직원의 사기와 직업 만족에 영향을 미칠 수 있습니다.
성과 평가 목적은 직원이 자신의 직무를 얼마나 잘 수행하고 있는지 의사 소통을하거나 자신의 전문적 성장에 투자 한 직원에게 의사 소통하는 것입니다. 이 의사 소통의 핵심 요소는 실제 성과 평가 보고서입니다. 직원에게 다음 평가 기간 동안 참조 할 수있는 참조 정보를 제공하여 조직의 성과 기준을 충족시키는 측면에서 그가 어디에 있는지 알 수 있습니다.
