프로젝트가 전달되지 않을 때 책임을 부과하는 것은 비즈니스에서 어려운 문제입니다. 결과적으로 일부 회사는 목표 달성에 실패하더라도 직원에게 현금 보너스를 지급 할 수 있습니다. 이 보너스 플랜의 동기는 이타주의가 아니라 오히려 목표가 충족되는시기와 그렇지 않은시기를 결정하는 잘 정의 된 측정 가능한 조직의 가치가 부족할 수 있습니다.
측정 가능한 조직 가치
노던 일리노이 대학 (Nort Illinois University)의 경영 정보 시스템 교수 인 Jack Marchewk는 주로 투자 수익 (ROI) 사용의 대안으로 측정 가능한 조직 가치 방법을 개발했습니다. 수익을 비용과 비교하여 프로젝트의 성공 여부를 평가하는 ROI와는 달리 MOV는 프로젝트의 원하는 영향에 대한 성공 또는 실패를 재무 또는 비재무 측면에서 측정합니다. 각 MOV는 조직의 목표에 비추어 프로젝트 성과의 가치를 반영하는 합의 된 검증 가능한 조치입니다. 예를 들어, 프로젝트가 원하는 영향은 새로운 시장에 진입하거나보다 효율적인 고객 서비스를 제공하거나 제품 마진을 향상시키는 것일 수 있습니다. 조직은 MOV를 사용하여 전략적, 고객 적, 운영 적, 사회적 또는 재정적 이익을 창출하는 프로젝트를 회사의 자원 사용을 극대화 할 수 있습니다.
측정 가능한 조직 가치 기준
각 프로젝트 결정은 검증 가능하고 측정 가능한 조직 가치에 미치는 영향을 고려한 후에 이루어져야합니다. 예를 들어 새로운 웹 사이트 기능 추가가 고려중인 경우 기능이 측정 가능한 조직 가치를 높이는 경우에만 추가해야합니다. 의사 결정자는이 기능으로 사용자 경험이 향상되는지 묻습니다. 또한이 기능으로 사이트의 효율적인 사용이 향상되는지 또는 웹 사이트의 카탈로그 업데이트 비용이 절감되는지 여부도 고려할 수 있습니다. 각 프로젝트의 결정에 따라 최종 제품이 더 좋고, 빠르며, 저렴 해 지거나 더 기능적이어야합니다.
값 추가
예상 투자 수익을 기준으로 프로젝트를 평가하는 것과 달리 측정 가능한 조직 가치를 사용하여 비즈니스 가치 측면에서 프로젝트를 평가합니다. 예를 들어, 고객의 구매를보다 효율적으로 만드는 제품 카탈로그를 향상시키는 기능은 수익을 증가시킬 수 있습니다. 또한 기능이 시장 성장 또는 고객 수 증가로 이어지면 매출 증가로 이어질 수 있습니다.
합의에 도달
이해 관계자는 프로젝트의 계획 과정에서 측정 가능한 조직 가치에 동의해야 프로젝트 수명주기 전반에 걸쳐 필요한 성과에 집중할 수 있습니다. 각 이해 관계자는 자신의 목적에 가장 적합한 하나 이상의 MOV를 설정하는 데 기득권을 갖습니다. 예를 들어 기술 팀원은 MOV를 거의 설정하지 않아 모든 최종 제품 요구 사항을 완료 할 수있는 최상의 기회를 제공 할 수 있습니다. 비즈니스 기능을 대표하는 이해 관계자는 가능한 한 많은 비즈니스 목표를 달성하기 위해 더 많은 MOV를 선호 할 수 있습니다. 예를 들어 비즈니스 이해 관계자는 프로젝트가 이익을 높이고 공급망을 개선하며 운영 비용을 낮출 수 있기를 원할 수 있습니다.
확인
측정 가능한 조직 가치를 입증 할 수 있어야합니다. 프로젝트 활동이 바람직한 성과 또는 합의 된 이익에 기여하는 경우 프로젝트는 성공으로 간주됩니다. 팀은 프로젝트 결론에서 MOV를 확인하고 그 당시 프로젝트를 성공 또는 실패로 분류합니다.
