린 생산은 더 적은 것을하면서 더 많은 일을한다는 것을 의미합니다. 그것은 고객에게 가치를 제공하지 않는 프로세스 단계를 제거하는 데 중점을 둔 개념입니다. 경제 상황에 관계없이 린 방식은 언제나시기 적절하며 항상 좋은 아이디어입니다. 린 제조는 프로세스의 각 단계에 초점을 맞추어 고객에게 가치가 있는지 여부를 결정합니다. 즉, 고객이 그 단계를 수행하기 위해 지불 할 것입니까? 그렇지 않다면, 그것을 합리화하고 그리고 / 또는 그것을 소비한다.
팀 구성
검토 할 제품을 선택하십시오. 당신이 몇 개 있다면, 하나를 선택하십시오. 선택한 제품은 생산 공정이 가장 짧은 제품이거나 가장 수익이 적은 제품입니다. 그 선택은 당신 것입니다, 그러나 시작하는 "매달리는 열매"를 움켜 잡는 것에 대해 생각하십시오. 마른 방법을 적용하는 것이 가장 쉬운 방법을 선택하고 수익에 가장 큰 이익을 가져다줍니다.
검토 프로세스에 도움이되는 팀을 선택하십시오. 프로세스 개선에 관심이있는 직원을 선택하는 것이 가장 좋습니다. 일반적으로 매일 작업하고 개선의 이점을 얻습니다. 그들은 즉시 구매하고 아이디어에 판매 될 필요가없는 사람들이 될 것입니다. 믿거 나 말거나, 동료들에게 아이디어를 "팔아"변화를 주도 할 가능성이 가장 큰 사람들이 될 것입니다.
팀원들을 초청 회의에 초청하여 린 생산 방식이 무엇인지와 그것이 갖추어야 할 이유를 검토하십시오. 희박한 제조 공정을 적용하는 데 시간이 걸릴 것입니다. 하나 또는 두 번의 회의를 통해 얻을 수있는 아이디어를 무시하십시오. 시작 회의를 사용하여 다음 팀 회의가 발생하는 요일, 시간 및 장소를 설정하고 팀 회의에도 참여해야합니다. 바쁜 일정으로 인해 연기하거나 취소하는 것만 큼 빨리 그 노력을 물리 칠 수있는 것은 없습니다. 당신은 지도자로서 또는 다른 누구도 될 수 없도록 노력 (및 향상)에 전적으로 헌신해야합니다.
공식적인 훈련에 투자하는 것을 고려하십시오. 희박한 제조 공정에 대한 개요를 제공하는 세미나에 한두 명의 팀원을 파견하는 것이 좋습니다. 온라인 검색은 온라인과 직접 수업을 통해 많은 수업을 제공합니다.
복종하기 전에 차기 회의를위한 의제를 수립하십시오. 또한 각 팀 회의의 시간 프레임을 설정하는 것이 좋습니다. 엄청난 시간이야. 그 시간 제한을 존중하는 것이 처음부터 회의에 커밋하는 것만큼이나 중요합니다. 초과 근무를하는 회의는 참여에 대한 회원들의 열정을 빠르게 줄입니다.
프로세스 검토
린 생산을 시작하기에 가장 좋은 제품에 대해 팀원들과 의견을 나눕니다. 일반적인 브레인 스토밍 규칙을 기억하십시오. 잘못된 대답은 없으며 모든 것이 고려되어야하며 모든 사람이 의견을 나눌 기회가 있어야합니다. 아이디어 목록을 검토하고 합의에 도달하십시오. 이것은 다양한 방법으로 수행 될 수 있습니다. 모든 팀 구성원이 결과를 수락하면 합의가 성립됩니다. 모든 사람이 전적으로 동의하지는 않지만, 모든 팀원이 "대답과 함께 살 수 있다면"당신은 당신의 합의에 도달했습니다.
프로세스 순서도. 이것은 제조를 기울이는 데 중요합니다. 프로덕션의 모든 단계를 항목별로 분류하지 않고 어느 것이 가치를 부여하는지 평가할 수 있는지 평가할 수 없습니다. 프로세스의 복잡성에 따라 순서도 작성에는 여러 세션이 소요될 수 있으며 몇 달이 걸릴 수도 있습니다. 그것은 가장 많은 시간을 필요로하며 린 (lean) 제조 프로그램을 수립하기가 가장 어렵습니다. 당신의 팀이 프로세스의 흐름도 작성에 어려움을 겪는다면, 논리적 인 브레이크 포인트를 찾아 작은 세그먼트로 작업하십시오. 한 번에 전체적인 문제를 해결하기보다는 그 작은 증분을 검토하고 그러한 섹션에 린 (lean) 사고를 구현하는 것을 고려해보십시오.
순서도의 각 단계 값을 확인하십시오. 각 팀 구성원은 주어진 단계가 최종 고객이 쉽게 지불 할 수있는 이유를 정의 할 수 있어야합니다. 예를 들어, 서류 작성이 고객에게 아무런 도움이되지 않는다면, 그 단계를 생략하십시오. 반면에 서류를 제출하거나 보관 된 정보가 고객의 재주문을 신속하게 처리 할 수 있다면 꼭 지키십시오.
이유 또는 설명으로 "항상 그렇게했기 때문에"특히 조심하십시오. "항상 해왔 던"프로세스는 일반적으로 합리화를 위해 익숙합니다. 프로세스의 모든 단계의 가치에 실제로 도달 할 때까지 모든 단계에서 "이유"를 계속 묻습니다.
이행
수정 된 순서도를 검토하십시오. 프로세스의 모든 단계에 대해 다음과 같은 가상의 질문을하십시오. "고객이 인보이스의 개별 항목 인 경우 고객이 지불하겠습니까?"대답이 "아니오"이면 해당 단계를 제거하십시오. 전체 제조 시스템에서 낭비입니다. 그 값이 고객에게 쉽게 알려지지 않을 수있는 경우가 있습니다. 파일링 예에서 보관 시스템이 미래의 주문에 대해 비용을 절약한다고 설명 할 때 그들은 그 가치를 이해할 수 있습니다. 그러나 이것이 일반적으로 가설 적 사고라고 명심하십시오.
맵으로 새 플로우 차트를 사용하여 수행해야하는 실제 변경 사항을 판별하십시오. 많은 경우에, 특히 전체 프로세스의 작은 부분에서 작업하는 경우에는 막대한 자본 투자없이 증분 절약을 실현할 수 있습니다. 필요한 투자에 대한 예상 비용을 항목 화하고 투자 수익을 계산합니다.
새로운 절차의 시행에 소요되는 시간을 예측하십시오. 이를 바탕으로 구체적 목표를 세우고이를 홍보하십시오. 목표의 일부로 성취하고 전달하고자하는 "이상적인 상태"를 명심하십시오. 세그먼트로 작업하는 경우 각 세그먼트가 궁극적으로 다음 세그먼트로 이동하도록 계획을 세웁니다.
Kaizen blitz 방법을 사용하는 것을 고려하십시오. 특히 절차 변경이 상대적으로 적고 집중적 인 경우에 고려하십시오. Kaizen 방법은 일반적으로 2 ~ 10 일 동안 지속되는 단일 프로세스 또는 영역에 집중되어 있습니다. 짧은 시간을 사용하면 직원들이 변명이나 지연을 만들지 않고도 신속하게 솔루션을 적용 할 수 있기 때문에 유용합니다.
후속 조치 및 변경 평가를위한 메소드를 작성하십시오. 구현 팀은 통계를 검토하고 프로세스에 대한 "점검"을 실행하여 부품이 이전 상태로 돌아 가지 않았는지 확인하기 위해 구현 후 일정한 간격으로 만날 수 있습니다.
