쓰레기 수거 다이버와 비교하여 비즈니스 의사 결정을하는 것을 좋아하지 않을 수도 있지만 쓰레기통 모델의 의미입니다. 1972 년 Cohen, March and Olsen 연구원이 설명한 것처럼 조직은 모든 문제와 가능한 해결책을 은유 적 휴지통으로 던집니다. 문제를 해결할 필요가있을 때, 그들은 수로를 돌아 다니며 사실상 무작위로 솔루션을 꺼냅니다.
팁
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쓰레기 통조림 모델은 대부분의 조직적 결정이 비합리적이라고 말합니다.
조직이 의사 결정을 내리는 방법
1 세기 전에 의사 결정 모델은 관리자가 정책 선택을하고 합리적으로 문제를 해결했다고 가정했습니다. 도전에 직면하여 모든 관련 사실을 수집하고 신중하게 평가하며 회사의 이익을 가장 잘 충족시키는 솔루션을 선택했습니다.
실생활에서, 그것은 종종 불가능합니다. 관리자는 모든 정보, 결정을 내릴 시간 또는 어떤 조직의 선택이 최선인지 명확하게 볼 시간이 없을 수도 있습니다.
대안 이론은 관리자가 비합리적인 결정을 내린다고 가정합니다. 예를 들어, 증분 모델은 관리자가 최선의 해결책이 아니더라도 최소한의 노력이 필요한 의사 결정을 내리는 것으로 나타났습니다. Cohen, March and Olsen 쓰레기통 모델은 관리자가 그 이상의 노력을 할 수있게합니다. 그러나 여전히 비합리적인 결정을 내리고 있다고 가정합니다.
쓰레기 수 모델 설명
코헨 (March)과 올센 (Olsen)의 견해에 따르면, 의사 결정권자들은 불확실성이 많은 비합리적인 환경에서 운영되는 경우가 많습니다. 결과적으로 사실을 수집하고 증거를 신중하게 평가하는 합리적 접근법을 따르지 않고 결정을 내립니다. 쓰레기통을 통한 의사 결정은 완벽한 해결책을 찾지 않습니다. 대신 조직이 이미 쌓아 놓은 요소를 혼합하여 일치시킵니다.
- 문제를 찾는 선택
- 결정에 영향을 미치는 문제와 감정
- 해결할 수있는 문제를 찾는 솔루션
- 의사 결정자가 할 일을 찾고 있음
원래 1972 년 이론은 학술 기관에 집중되었습니다. 나중에 작가들은 사업에서의 의사 결정으로 그것을 확장했다. 쓰레기통 이론의 예를 들어, 자신의 세 번째 또는 네 번째 시작을 시작하는 기업을 고려하십시오. 그가 문제에 부딪쳤을 때, 그의 첫 번째 생각은 경험에 의존하는 것일 것입니다: 이전에 비슷한 상황에서 사용했던 솔루션 중 하나에 대해 쓰레기통에 도달하십시오.
모델은 사실입니까?
쓰레기통 모델 작성자는이 접근법을 결정하는 방법으로 추천하지 않았습니다. 대신 그들은 의사 결정이 일반적으로 어떻게 작용했는지를 주장했다. 이 모델에서의 문제 해결은 관리자가 쓰레기에서 버려지는 첫 번째 해결책을 간단히 압류하는 무정부 상태입니다. 이 솔루션은 한 번 작동했기 때문에 다시 문제를 해결할 수 있지만 슬램 덩크는 아닙니다.
모델 비평가는 몇 가지 반대 의견이 있습니다. 하나는 우리가 압력을 받고있을 때라도 솔루션을 완전히 무작위로 선택하지 않는다는 것입니다. 대신, 우리는 기존의 편견에 구속을받습니다. 또 다른 반대 의견은 많은 결정이 무작위로 보일 수 있지만 그 원인을 알 수 없기 때문입니다.
원래 쓰레기통 모델을 확인하거나 반증하는 많은 연구가 없었습니다. 이것은 사람들이 지도자들이 정보에 입각하여 잘 생각하고 합리적으로 결정하기를 원하기 때문일 수 있습니다. 불합리한 의사 결정은 연구하고 분석하는 것이 아니라 피할 수있는 것으로 여겨집니다.
그것은 무엇이든지 해결합니까?
쓰레기는 쓰레기 결과를 생성하는 것처럼 소리에 접근 할 수 있습니다. 그것은 반드시 사실이 아닙니다. 성공적인 기업가 또는 관리자는 종종 비즈니스 문제를 해결하는 많은 경험을 가지고 있습니다. 캔에 닿아 과거 경험을 쌓으면 현재의 문제를 해결할 수있는 좋은 해결책이 될 수 있습니다.
반면에, 쓰레기통에있는 것을 사용하면 이전에 시도하지 않은 새로운 것이나 원래의 것을 얻을 수 없습니다. 그것은 실수 일 수 있습니다. 현재의 문제에 대한 최선의 해결책이 새로운 아이디어 인 경우, 자신을 자신의 것으로 제한하는 것이 최상의 결과를 얻지 못할 것입니다. 새로운 아이디어를 내놓은 기업가는 미래의 문제 해결 노력을 위해이를 캔에 추가 할 수 있습니다.
Cohen, March and Olsen은 의사 결정이 차선책의 결과를 산출 할 수 있다고 생각했습니다. 관리자의 선택에 따라 결국 문제가 해결 될 수도 있지만 다른 선택으로도 문제가 해결 될 수 있습니다. 다른 문제는 실제로 해결되지 않고 솔루션에서 솔루션으로 바뀝니다. 트리오는 가비지 캔트 의사 결정에서 여러 가지 가능한 결과를 나열합니다.
- 비행. 문제는 사용 가능한 솔루션과 일치하지 않고 오랫동안 캔에서 기다립니다. 결국, 그들은 결코 해결되지 않습니다.
- 감시. 의사 결정자는 문제를 해결하기 위해 필사적이므로 의사가 솔루션을 잡고이를 적용합니다. 해결책은 실제로 적합하지 않지만, 결정자는 모든 것이 해결되었다고 주장 할 수 있습니다.
- 해결. 때로는 경영진이 쓰레기통에서 문제를 실제로 풀어내는 해결책을 모색 할 것입니다. 이것은 어떤 종류의 합리적인 과정보다 행운과 기회로 더 많은 것입니다.
이 길을 결정하는 이유는 무엇입니까?
합리적이고 공식적인 의사 결정이 종종 실용적이지 않기 때문에 쓰레기를 만든 사람은 믿는 사람들이 이런 식으로 의사 결정을 내릴 수 있다고 생각할 수 있습니다.
예를 들어, 학교장은 학생, 교사, 학부형, 지역 학교위원회 및 기타 공무원 및 지역 사회와 같은 여러 이해 관계자를 탐색하면서 결정을 내려야합니다. 이러한 모든 이해 당사자의 욕구를 합리적이고 분석적이며 차분하게 합리적인 방법으로 균형 잡으려는 시도는 불가능한 것으로 드러납니다. 제한된 시간 내에 결정을 내려야하는 경우가 종종 있습니다. 종종 압력을 받고 있습니다.
결과? 교장은 자신이 경험 한 것에 대한 경험과 어떤 결과가 받아 들여질 수 있는지에 대한 지역 사회의 의견을 토대로 결정을 내려야합니다. 그들은 또한 그들이 문제에 열심히 노력하고 있음을 분명히하고 싶어합니다. 솔루션이 도움이되지 않더라도 학교가 솔루션을 개발하고 있음을 입증하기 위해 결정을 내릴 수 있습니다.
쓰레기통 이론: 예
이스라엘 학교를 대상으로 한 조사에서 관리자가 쓰레기 수거를 기본 상태로 둔 세 가지 상황이 발견되었습니다.
- 학교에서 교수 방법을 결정하거나 학생을 다루어야하는 경우
- 학교가 개혁을 시행하는 방법
- 학교 자원 사용법
새로운 교육 방법은 종종 고위 당국에서 학교가 채택하는 위임 사항과 함께 전달됩니다. 교사는 새로운 접근법을 탐구하고 그것이 어떻게 작동하게 만들 수 있는지 실험 할 시간을 갖지 못합니다. 문제가있는 학생이 징계를 받아야하는 경우, 해결책은 부모가 불평을하지 않게하는 경로에 집중할 수 있습니다.
지도자가 도울 수있는 방법
코헨 (Cohen), 올슨 (March)과 올센 (Olsen)의 견해에 따르면, 리더십은 조직의 결정을 결정하는 데 제한적인 역할을합니다. 훌륭한 지도자는 쓰레기통 의사 결정을 막을 수는 없지만 깡통에서 나오는 것에 영향을 줄 수 있습니다.
- 그들은 조직이 문제 나 문제를 다루는 시간표를 정했습니다.
- 그들은 솔루션에 종사하는 직원의 관심과 참여에 민감합니다.
- 그들은 엉망이되어 비효율적으로되는 문제 해결 이니셔티브를 포기합니다.
- 그들은 그들의 계획이 생산적인 것보다 더 상징적 일 수 있다고 인정합니다.
- 그들은 문제 해결에 얼마나 많은 노력과 열정을 기울이지도 결정합니다.
- 사용 가능한 리소스에 대한 연결을 제공합니다.
IT 프로젝트의 성공과 실패에 대한 연구 결과에 따르면 리더십이 계층 적이며 하향식인지 또는 낮은 지위의 직원이 참여할 수 있는지 여부에 따라 결과가 달라지는 것으로 나타났습니다. 의사 결정에 더 많은 참여를 허용 한 프로젝트는 성공 가능성이 더 큽니다.
아마도 리더가 할 수있는 가장 효과적인 방법은 쓰레기통 의사 결정을 사용하지 않도록 의식적으로 선택하는 것입니다. 캔이나 무엇이든지간에 최소한의 불편을 초래하지 않도록 리사이클하는 것보다 새로운 솔루션과 아이디어를 모색하기위한 신중한 노력은 좋은 결과를 낳을 수있는 길로 갈 수 있습니다.
