이 유익한 세상에서 모든 조직은 변화의 영향을받습니다. 조직이 변화를 관리하는 정도는 종종 조직이 번성하거나 심지어 살아남을 것인지를 결정합니다. 2008 년 IBM Global Making Change Work Study에 따르면 오늘날의 글로벌 경제 및 기술 발전으로 인해 "새로운 정상"으로 간주되지만 조직 변화는 항상 일정했으며 조직 변화 모델은 수십 년 동안 존재 해 왔습니다. 조직 변화를 이해하는 초석 모델 중 하나는 1951 년에 개발 된 사회 과학자 Kurt Lewin의 3 단계 모델입니다. Unfreeze-Change-Refreeze.
녹이다
Unfreeze는 변경이 발생하기 전의 단계, 즉 현상 유지가 끝나는 단계를 나타냅니다. 조직은 변화의 필요성을 판단하고 현재 방법이 더 이상 효과가없는 이유를 자세히 설명하는 메시징을 개발합니다. 오래된 관습과 규범이 대체됩니다. 이러한 상황이 발생하면 직원들은 변화가 어떻게 영향을 미치는지에 대해 불확실성을 경험하게됩니다. 이러한 불확실성은 변화에 대한 두려움으로 이어질 수 있으며, 이는 결국 반대 의견을 유발할 수 있습니다.
변화
변화 단계에서 조직은 새로운 행동을 도입하고 직원의 불확실성은 완화됩니다. 직원이 변화를 이루기 위해 자신의 역할을 이해할 수 있도록 커뮤니케이션 및 교육이 필수적입니다. 조직이 이러한 이해를 촉진함에 따라 사람들은 조직의 새로운 비전을 지원할 새로운 방식을 도입하기 시작합니다. 변경 사항이 직원에게 어떻게 도움이되는지 이해하면 직원은 변경 사항을 수락 할 가능성이 가장 큽니다. 그러나 일부 사람들 - 특히 현 상태에서 이익을 얻는 사람들 -은 변화로 인해 악영향을받을 수 있으며 다른 사람들이 혜택을 인식하는 데 시간이 걸릴 수 있습니다.
다시 칠하기
재 냉동은 변경 후에 발생합니다. 조직이 변경을 표준으로 설정하는 시점입니다. 영향을받은 사람들은 새로운 일하는 방식을 받아들입니다. 또한 행동 변화의 강화와 측정이 이루어집니다. 인센티브 시스템은 바람직한 행동을 성취하기위한 것입니다. 성과 평가, 판촉 및 보너스는 원하는 성과와 결과에 따라 결정됩니다. 조직은 자신의 노력을 측정하고 미래의 변화를 지속하기위한 전략을 수립하기위한 객관적인 조치를 개발합니다.
고려 사항
Lewin의 모델은 주로 경영진에 의해 주도되는 하향식 모델로 간주됩니다. 비평가들은 마이클 더블 류 (Michael W. Durant)의 기사 "Managing Organizational Change (조직 변화 관리)"에서 설명한 것처럼 경영진이 아닌 직원에게서 시작된 상향식 변경이 필요한 상황을 모델이 무시한다고 주장합니다. 이러한 비평가들은 성공적으로 변화를 선도하려면 엄격하게 통제되는 선형적이고 기계 론적 인 일련의 사건을 뛰어 넘는 전략이 필요하다고 주장합니다. 그러나 조직이 일반적으로 받아들이는 것은 이러한 기계 론적 접근 방식입니다. 조직 변경 프로젝트의 대다수가 궁극적으로 실패하기 때문에 조직은 조직 관리자와 직원 간의 양방향 의사 소통을 원활하게하는 변경 모델을 채택하여 직원이 변화 과정에서 능동적 인 선수가 될 수 있도록 할 수 있습니다.
