비즈니스 리더는 동료와 함께 일하는 직원으로부터 직접 직원 정보를 수집하는 방법으로 동료 평가를 사용합니다. 그러나 동료들이 서로에 대한 성과 검토를 작성하는 것은 어려운 일입니다. 사람들이 지나치게 친절하거나 지나치게 비판적 인 두 가지 함정 중 하나에 빠질 수 있기 때문입니다. 비평조차도 긍정적이고 건설적인 방법으로 말하면서 동료들이 성과를 향상시킬 수 있다는 것을 이해하는 것이 중요합니다.
회의 성능 요구 사항
직원들은 일자리가 다른 척도를 초과하여 수행되는지 여부에 따라 주로 판단됩니다. 예를 들어, 동료와 관리자는 컴퓨터가 작동하고 문제 해결이 신속하고 효율적으로 수행되는 한 기발한 기술 담당자와 거래 할 수 있습니다. 성능 요구 사항에 대한 의견을 말하면 특정 의무에 중점을 둡니다.
특정 단어 이외에도 개선을위한 제안과 함께 강력한 영역을 결합한 문구 피드백. 예를 들어, 고객 서비스 전화 담당자에 대한 의견에는 "Jane은 좌절 된 고객을 도우려는 진지한 열망을 가지고 있지만 때때로 고객이 다른 발신자의 백 로그를 작성하기 전에 해결할 수 있도록 너무 많은 시간을 보내고 있습니다."
정서적 판단을하지 않고 사실적 정보를 제공하는 것이 중요합니다. 대부분의 사람들은 약한 지역에서는 개선 의향이 있지만 공격과 같은 느낌이 들면 피드백에 저항하게됩니다. 검토에서 감정을 지키면 저항을 예방합니다.
대인 관계 기술
동료가 따라 오면 부서가 더 잘 작동합니다. 팀원은 더 행복하고 마감 기한을보다 잘 맞출 수 있으며 전체적으로보다 효율적이고 효과적인 성과를 거둘 수 있습니다. 대인 관계 기술을 평가하는 동료는 팀 문제를 해결하는 데 필요한 내부 정보를 리더십에 부여합니다.
이러한 유형의 피드백은 때때로 서로를 판단하는 고등학생들처럼 느껴집니다. 사람들이 다르게 아이디어를 표현한다는 것을 인식하면서 의사 소통이 효과적인지 여부에 초점을 맞추십시오. 예를 들어, "조는 팀 회의 중 아주 조용한 경향이 있지만 항상 아이디어를 요약하고 관련 질문을하는 그룹 전자 메일을 추적합니다." 동료는 조의 의견을 듣고 편안하게 이야기 할 수 있기를 희망한다고 설명 할 수 있습니다.
코치와 코칭
모든 직원을위한 가치있는 기술은 코치 할 수 있거나 다른 사람들을지도 할 수 있습니다. 팀이 서로를 돕기 위해 의지하기 때문에 부하 직원 또는 관리자가되는 것은 적절하지 않습니다. 코칭은 고객의 데이터를 적절하게 입력하는 것과 같이 영업 전화에서 이의 제기를 극복하는 방법을 누군가에게 보여 주거나 서비스 체인의 다른 당사자가 정확하고 업데이트 된 정보에 액세스 할 수 있도록하는 것과 같이 작을 수 있습니다.
성과 검토에서 이러한 유형의 피드백을 객관적으로 유지해야하며 상황에 따라 구체적으로 표현할 수 있어야합니다. 예를 들어, "베스는 엄청난 경험을 가지고 있으며, 새로운 은행 창구 직원들로 하여금 일일이 폐업하는 것을 도울 용의가 있으며, 결과적으로 균형 문제가 줄어든다. 그녀의 경험은 때때로 새로운 기업 프로그램을 시행하는 데 어려움을 겪기 때문에 양날의 검이 될 수있다."
특히 개선이 필요한 분야에 대한 피드백을 제공 할 때는 개선이 필요한 분야로 나아갈 수있는 고성능 표준을 이미 충족시키는 것으로 시작하십시오.
