기업은 과거보다 승계 계획을 더 일반적으로 사용합니다. 이 계획을 통해 지도자들은 조직에서 성공할 수있는 사람들을 식별하고 코치 할 수 있습니다. 일단 확인 된 개인은 새로운 역할을 수행하는 데 도움이되는 추가 교육 및 개발을 받게됩니다. 이 작업이 성공적으로 완료되면 한 리더에서 다음 리더로 원활하게 전환 할 수 있습니다. 그러나 지도자들이 알아야 할 승계 계획에는 단점이 있습니다.
좁은 초점
승계 계획은 리더가 조직에 고용되어 있지만 회사 외부의 후보자를 허용하지 않는 잠재적 신규 관리자에게 집중할 수있게 해줍니다. 대부분의 경우 관리자는 직접 보고서 만 잠재적 승계자로 간주합니다. 이것은 조직 내부의 경력 개발 측면에서 우수하지만 회사의 최대 이익을 반드시 충족 시키지는 않습니다. 경우에 따라 관리자를 외부 후보자로 교체하여 새로운 기술을 팀에 제공하는 것이 좋습니다. 다른 경우 조직 내에 적절한 후보자가되지 않을 수도 있습니다.
동기에 부정적인 영향
관리자가 장래의 리더십을 위해 준비해야 할 것은 항상 명확한 것은 아닙니다. 어떤 경우에는 두 가지 이상의 후보자가있을 수 있습니다. 리더가 승계 계획을 신중하고 객관적으로 처리하지 않으면 다른 사람들은 리더십 훈련을받은 사람이 선호하는 것으로 볼 수 있습니다. 이것은 동기 부여 된 개인이 관심을 잃고 직장에서 열심히 노력하지 않을 수 있습니다. 진보 가능성이 없다면 직원들이 자신의 노력에 합당하지 않다고 생각하게하는 효과가있을 수 있습니다. 관리자는 동기 문제를 피하기 위해 승계 계획을 신중하게 수행해야합니다.
가족 경쟁
소규모 가족이 운영하는 사업에서 승계는 매우 중요한 문제입니다. 조직의 책임자가 죽으면 많은 상황에서 그 사람을 대신 할 것입니다. 부모가 한 어린이를 다른 어린이보다 우위에두고, 이것이 공정하다고 간주되지 않으면, 그것은 작은 회사에 치명적인 영향을 줄 수 있습니다. 가족 경쟁은 효과적으로 해결되지 않으면 사업이 분열 될 수 있습니다.
조직 구조 변화
조직의 구조가 완전히 안정적이지 않을 수도 있지만 승계 계획이 때로는 발생합니다. 리더는 새로운 비즈니스 과제를 해결하기 위해 생존 할 수 있도록 조직을 개발하고 변경해야합니다. 때로는 존재하지 않을 수도있는 조직의 역할을 위해 사람이 개발 될 수도 있습니다. 이것은 배정 된 개인의 동기 부여에 부정적인 영향을 줄 수 있습니다. 이 외에도 교육 비용이 들게됩니다. 회사의 리더십이 나중에 그 지위를 제거하면 더 이상 필요하지 않은 역할을 위해 사람을 개발하는 데 낭비되는 자원을 갖게됩니다.
