상황 적 리더십은 1969 년 Paul Hersey와 Ken Blanchard가 개발 한 관리 방식으로, 그 후 수십 년 동안 향상되고 완성되었습니다. 그것은 주로 현재의 작업이 얼마나 어려운지와 작업을 수행하는 작업자의 성숙도를 고려하여 즉각적인 상황에 적응하는 데 기반을 둡니다. 상황 적 리더십을 성공적으로 구현하려면 각 상황 및 각 직원마다 유연하게 대응해야하는 관리자의 의지가 필요합니다. 직원이 자주 바뀌는 환경에서 특히 효과적입니다. 관리자는 각 개인 및 각 상황에 적응하므로 직원을 변경하거나 추가하면 다른 직원에게 영향을 미치지 않습니다.
프로: 4 가지 리더십 스타일로 작동
이 리더십 모델을 채택하는 관리자는 네 가지 리더십 스타일 중 하나를 표현할 수 있습니다.
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말하기 / 지시하기
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특히 비상 사태시 또는 반복적 인 작업을 수행 할 때 효과적입니다.
2. 판매 / 코칭
- 관리자가 직원들에게 자신의 접근 방식을 "판매"하고 "구매"하고 동의하도록하는보다 양방향 코칭 프로세스.
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참여 / 코칭
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코칭 후 매니저는 직원의 의견에 더 많은 비중을두고 심지어 최종 결정을 직원에게 맡깁니다.
4. 위임 / 관찰
- 관리자는 직원이 각 작업에 접근하는 방법을 결정할 수 있으며 일반적으로 직원이 도움을 요청하거나 관리자의 의견을 물을 때만 참여할 수 있습니다.
매니저가 다른 상황에 대해 하나의 스타일을 사용하라는 요구를받을 수있는 상황이나 상황이 다르다는 것을 인식하면,이 스타일 각각은 관리자의 방향의 감소를 사용합니다.
전문가: 관리자는 스타일을 바꿀 수 있습니다.
상황에 맞는 리더는 상황, 수행 할 작업의 성격 및 직원의 성숙도를 기반으로 한 스타일에서 다른 스타일로 유동적으로 이동할 수 있습니다. 직원의 성숙도는 두 가지 다른 요소를 나타냅니다. 첫 번째는 개인의 실제 생리 또는 정서적 성숙입니다. 그러나 마찬가지로 중요한 것은 직무 또는 직위의 성숙도입니다. 예를 들어, 몇 년 동안 일을 한 사람은 새로운 고용보다 일에 더 많은 경험이 있습니다. 마찬가지로 모든 직무에서 레벨 2는 동일한 직무에서 레벨 1보다 고급 스킬을가집니다.
프로: 간단하고 직관적 인 방법
상황 적 리더십은 이해하기 쉽고 대부분의 관리자에게 다소 직관적입니다. 대부분의 관리자는 직면 한 상황에 대한 응답을 조정해야한다는 것을 본능적으로 알고 있습니다. 상황에 따른 리더십은 관리자와 직원 간의 관계를 중심으로합니다. 이 연결 고리를 강조하면 직원이 소중한 느낌을 가지며 일반적으로 양 당사자가 더 나은 근무 경험을하게됩니다.
단점: 일부 관리자 유형의 경우 어려움
상황에 맞는 리더십 모델은 직무 지향적이거나 지나치게 관리 된 관리자에게는 직관적이지 않을 수 있습니다. 이러한 개인은 유연하게 유지하고 더 많은 청취와 적게 말하는 것의 이점을 누릴 수있는 상황에 적응하려고 노력할 수 있습니다. 특정 규칙 및 절차를 엄격히 고집하면 직원에게 사기성을 줄 수 있으며 직원이 중요한 정보 회사와 그들의 업무에 관해서.
단점: 장기 목표에서주의를 옮깁니다.
또한 이러한 유형의 유연한 관리 방식은 즉각적인 필요성에 너무 많은 강조를 할 수 있으므로 더 장기적인 목표와 목표에서 벗어날 수 있습니다. 관리자가 특정 상황이나 즉각적인 상황을 주로 평가하고 이에 대응한다면 기어를 바꿔 미래의 회사 계획과 필요 사항을 생각하는 것이 더 어려울 수 있습니다.
단점: 성숙은 정의하기 어렵습니다.
상황 별 리더십에 대한 일부 비평가는 성숙을 정의하고 정량화하는 데 어려움을 지적합니다. Hersey-Blanchard 상황 적 리더십 모델에서 성숙은 정서적 성숙과 직업 성숙 모두를 의미하며 때로는 둘 사이의 결합을 초래할 수 있습니다. 즉 관리자는 정서적으로 성숙한 근로자가 특정 직무에 책임을지는 데 마찬가지로 능숙하다고 가정 할 수 있습니다. 그렇지 않은 경우도 있습니다.
