성과 평가에서의 편향은 공정하고 객관적인 검토 과정에서 얻는 평가자의 주관적인 관점이다. 몇 가지 구체적인 전략은 편견을 피할 수 있지만 일반적으로 가능하면 객관적으로 평가를 구조화한다. 과 여러 사람과 관련된 평가에서.
편향의 예
직원을 좋아하거나 직원을 싫어하면 눈부신 편견이 생깁니다. 인간 본성은 관리자가 본능적으로 제안합니다. 선호도에 대한 주관적인 평가를 기초로 삼는다.. 예를 들어 후광 효과는 감독자가 직원이 한 번 더 역할을 잘 수행 할 때 모든 것을 잘 수행한다고 가정하게합니다. 또한 관리자는 최신 성과에 더 큰 비중을 두는 경향이 있으며 이는 보다 광범위한 타임 라인 편견을 극복하는 데 중요합니다. 한 직원을 다른 직원과 비교하고 대조하면 한 직원의 선호도와 다른 직원의 선호도가 연결됩니다.
바이어스 극복하기
보다 객관적인 평가를 개발하십시오.
고용주는 종종 관리자가 시간 관리, 고객 서비스 및 생산성과 같은 기준에서 직원 성과를 평가하는 점수 기반 평가를 사용합니다. 이 형식의 문제점은 바이어스가 너무 높거나 낮은 점수를 장려 할 수 있다는 것입니다. 평가를보다 객관적으로 만드는 한 가지 방법은 데이터를 더 많이 사용하도록 유도.
예를 들어 판매에서 관리자는 일반적으로 판매량, 신규 고객 및 대화 비율과 같은 정량적 요인에 대한 직원의 평가를 기반으로합니다. 고객 서비스 직원의 경우, 설문 조사 점수 사용 전체 평가 기간 동안 근로자에 대한 호의적이거나 불리한 검토를 추적하면 객관성이 향상 될 수 있습니다. "당신은 고객에게별로 도움이되지 않습니다."라고 말하는 관리자는 "당신이 일한 고객의 지지도가 85 %에 불과합니다."라고 말할 수 있습니다. 따라서 근로자의 평가는 측정 가능한 기준주관적 관점이 아닙니다.
더 많은 사람들이 참여하십시오.
Bloomberg Business에 따르면, 한 감정인의 주요 편견을 제거하기위한 또 다른 전략은 평가에 여러 사람을 참여시키는 것입니다. 일부 회사는 360도 피드백 도구여기서 주어진 근로자는 직접 감독자, 동료, 동료, 동료 및 고객의 조합에 의해 평가됩니다. 이러한 유형의 평가를 통해 직원의 관리자는 다양한 역할의 직원이 직원의 성과에 대해 느끼는 방식을 측정 할 수 있습니다. 근로자가 5 가지 역할을 수행하는 5 명의 다른 사람들에게 문제를 제기하는 것이 더 어렵습니다. 이 철저한 시스템은 영향의 불확실성 하향식 감정 평가에서 관리자 바이어스로부터.
